De vrouw die werk wil teruggeven aan een halve miljoen mensen ▶ Beluister op YouTube

In De Melkerij in Brasschaat schenken de hosts een whisky uit voor een first timer aan tafel. Annic Bosmans neemt voorzichtig een eerste slok, knikt vergevingsgezind en stelt vast dat hij blijft “gewoon en verteerbaar“. Haar man is de echte liefhebber thuis, zij pakt meestal iets anders. Het is een typerend openingsmoment voor de CEO van Randstad BeLux: voorzichtig observerend, beleefd, maar bereid om gewoon te zeggen wat ze denkt.

Bosmans is sinds 1 april CEO van de Belgische tak van Randstad. Geen grap, ook al gaf de datum aanleiding tot enige verwarring in haar eigen huiskamer. Ze werkt al bijna 28 jaar bij de groep, gestart als schoolverlater op het kantoor in Mechelen, eerste bureau, arbeiders unit. Vandaag staat ze aan het hoofd van een organisatie die in België 1,5 miljard euro omzet draait en wereldwijd 26 miljard, met gemiddeld 37.000 uitzendkrachten per week aan het werk.

In dit gesprek ontvouwt zich een werkmarkt die verder gaat dan enkel uitzendkantoren. De halve miljoen langdurig zieken, de loonkost die in een paar jaar 20 procent hoger is, het Brussels Airlines-personeel dat tijdens corona naar andere sectoren overstapte. En tussendoor: de vraag of inclusief recruteren niet net het tegenovergestelde dreigt te worden van wat het wou zijn. Bosmans geeft soms toe, soms duwt ze terug. Wat overblijft, is een onverwacht complete blik op hoe de Belgische arbeidsmarkt vandaag echt werkt.

De drie pijlers van een uitzendgroep die niet meer alleen uitzendt ▶ 1:34

De meeste mensen kennen Randstad als uitzendkantoor. Bosmans corrigeert dat beeld direct. Uitzendarbeid is wereldwijd waar de groep mee gestart is, en het blijft het grootste segment, maar het is allang niet meer alles wat ze doet. In België is uitzend goed voor ongeveer 70 procent van het volume. De rest komt uit andere diensten.

Een daarvan is werving en selectie via Hudson, het bedrijf dat Randstad enkele jaren geleden overnam voor profielen die direct in vaste dienst gaan. Een ander is begeleiding van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, in nauwe samenwerking met de VDAB. En dan is er outplacement, waar de collega's volgens Bosmans “de afgelopen periode niet wisten wat eerst doen, zoveel trajecten kwamen op hun bord.“

“De maakeconomie die wegtrekt naar het buitenland is toch wel zorgwekkend.“

Minder bekend zijn de zeer gespecialiseerde profielen voor projecten bij bedrijven. Freelancers, maar ook mensen met een vast contract bij Randstad in niches als finance, HR of life sciences, die soms maanden of jaren bij één klant werken. Voor schaalgevoel: 1,5 miljard euro omzet in België, 26 miljard wereldwijd. Bosmans relativeert dat zelf: in de uitzendwereld is dat voor een groot stuk “semi-valse omzet“. Het bedrijf draagt de volledige payroll van de uitzendkrachten en die loonkost vloeit mee door het cijfer.

Een driehoeksverhouding waarin Randstad altijd de werkgever is ▶ 6:54

De hosts vragen iets wat de meeste mensen niet weten: hoe zit dat met vakbonden bij een organisatie die het uitsourcen van personeel als product verkoopt? Bosmans neemt de tijd om het uit te leggen. Bij uitzendarbeid zit Randstad altijd in een driehoek. Het bedrijf is officieel werkgever, het talent is werknemer, en het bedrijf waar het talent gaat werken is in hun terminologie de gebruiker. Met die gebruiker is er een commerciële overeenkomst, maar de werkgeversrol blijft bij Randstad.

Dat betekent eindverantwoordelijkheid. Voor een veilige werkomgeving, voor correcte uitbetaling. Bosmans benadrukt dat de vakbonden weten dat Randstad zijn verplichtingen nakomt, en dat ethiek daar een centrale waarde in is.

“Werkgever en werknemer, dat is complementair en een synergie. Maar als puntje bij paaltje komt, zijn dat toch twee tegenstellingen.“

De co-host duwt hier voorzichtig terug. In de praktijk hebben werkgevers en vakbonden niet hetzelfde eindpunt voor ogen. Bosmans erkent dat. Iedereen wil het beste voor de mensen, dat is de officieuze consensus, maar de weg ernaartoe is helemaal anders, en daar zit het conflict. Open communicatie is volgens haar het enige antwoord. Geen revolutionaire uitspraak, maar haar eerlijkheid over het feit dat het niet altijd lukt, is dat wel.

Twintig procent loonkost erbij in een paar jaar tijd ▶ 9:13

De inflatieperiode heeft de Belgische arbeidsmarkt zwaar getroffen. Bosmans geeft een cijfer dat blijft hangen: over de laatste jaren is de loonkost samen genomen ongeveer 20 procent gestegen. Dat is niet enkel die ene zware indexatie van 10 à 11 procent. Ook in de jaren ervoor en erna kwam er telkens 2 of 3 procent bij. Voeg daar de energiecrisis aan toe en je krijgt een concurrentiepositie die voor veel bedrijven onhoudbaar is geworden.

De co-host brengt een feit aan dat veel mensen niet weten: commerciële contracten van uitzendkantoren zijn doorgaans gebaseerd op het brutoloon. Als de lonen indexeren, wordt die meerkost meteen doorgefactureerd aan de gebruiker.

“De markt van uitzendarbeid is het afgelopen jaar in absolute getallen in krimp.“

Bedrijven maken keuzes. Wanneer iemand vertrekt, wordt die niet meer automatisch vervangen. Bij meerwerk of tijdelijke uitval kijkt men eerst hoe het anders kan. Is Randstad voor of tegen een indexsprong? Bosmans noemt het een “moeilijke discussie“ die in een bredere context zit. Maar dan zegt ze iets dat opvalt: de huidige indexering mag echt niet onderschat worden.

“We moeten zien dat we de welvaartscreatie lokaal houden. Maar we zijn onszelf in zekere mate uit de markt aan het duwen.“

Wat haar opvalt: bij de laatste hoge index zeiden meerdere collega's dat het voor hen prima zou zijn als ze die niet kregen, of als de jongere starters er meer van zouden krijgen dan de hogere lonen. Maar wettelijk bestaat die ruimte niet. Iedereen krijgt hetzelfde percentage, ook al is de impact daarvan volstrekt anders voor wie 2.000 euro bruto verdient dan voor wie 6.000 verdient. Een terloopse opmerking, maar één stap dichter bij een hervormingsvoorstel dan ze waarschijnlijk wou aanleveren.

Iedereen een talent? Bosmans aarzelt heel even ▶ 18:31

De hosts zijn intussen meerdere keren het woord “talent“ gevallen. Een van hen plaatst een vraag waarvan hij zelf het antwoord verklapt: is iedereen wel een talent? Dat klinkt mooi voor de branding, maar zijn intuitie zegt nee.

Bosmans aarzelt heel kort en kiest dan voor de optimistische versie. Vanuit haar bril denkt ze dat iedereen een talent in zich heeft. Maar ze voegt direct iets eerlijks toe: het is voor mensen vaak uitdagend om te ontdekken waar dat zit. Vooral jonge mensen, zegt ze, weten dat soms gewoon niet.

“Als je iets kunt doen wat je graag doet, wat je energie geeft, dan doe je dat met volle goesting en dan ga je ook lang kunnen blijven werken.“

Daar haakt ze haar visie op uitzendarbeid aan vast. Voor jonge mensen kan een uitzendcontract net het instrument zijn om verschillende sectoren uit te proberen. Een paar weken bij een bedrijf, feedback krijgen, ontdekken waar de fit zit. En soms gebeurt het volgens haar dat een bedrijf na een week zegt: “die kerel is hier wel een talent, misschien iemand om langer te houden.“ Dat is volgens Bosmans geen uitzondering, maar een groot percentage van de instroom.

Frits Goldschmeding, de fiets en de Klipper in Amsterdam ▶ 19:17

In de week voor de opname werd bekend dat Frits Goldschmeding, oprichter van Randstad, op 90-jarige leeftijd was overleden, net voor zijn 91ste. Bosmans kende hem persoonlijk. Goldschmeding was zelf student in Nederland toen hij in de rand van Amsterdam met een fiets zijn uitzendkantoortje begon. De eerste plaatsing: een secretaresse. Vandaar de naam Randstad.

65 jaar later is dat fietsbedrijf een wereldwijde HR-organisatie geworden. Bosmans drukt vooral haar respect uit voor wat Goldschmeding nalaat aan cultuur. Een drietal komt expliciet langs: kennen, dienen, vertrouwen. Laat je kennen, ga in contact, dien je talenten en bedrijven, en bouw zo wederzijds vertrouwen op.

“Wij zijn geen vzw. Wij zijn een commerciële organisatie. Wij willen groeien, rendabel zijn, zodat we kunnen investeren en iets teruggeven aan de maatschappij.“

Goldschmeding stond op de Nederlandse Quote als de derde rijkste Nederlander. Hij liet zijn drie dochters niet onverzorgd achter, maar veel van zijn fortuin parkeerde hij in een foundation die economische projecten ondersteunt waar de mens centraal staat. Eén daarvan is een klipper, een prachtig zeilschip dat samen met de stad Amsterdam werd opgericht en dat door langdurig werklozen wordt gerestaureerd en gevaren. Het schip vaart “heel de wereld rond“.

Bijna 28 jaar van Mechelen tot directiecomité, en dan een 1 april-aanbod ▶ 22:22

Bosmans is haar loopbaan gestart op het kantoor in Mechelen, eerste bureau, arbeiders unit. Master economie met specialisatie HR achter de rug, en Randstad sprak haar aan: marktleider, goede reputatie, opleidingen. Haar plan was pragmatisch: twee jaar ervaring opdoen, dan zien we wel.

Die twee jaar werden bijna achtentwintig. Ze rolde door, eerst als consultant, daarna als manager van een vestiging, vervolgens als regiodirecteur, en de laatste vier jaar als lid van het directiecomité. Op 1 april 2024 startte ze als CEO. Haar voorganger Herman, ook iemand die ooit als consultant begon, had na 18 jaar een internationale opportuniteit binnen de groep en hij heeft Bosmans actief naar de procedure geduwd.

“Het was niet zomaar aanbieden, het was een heel traject. Maar ik ben superblij dat ik die kans heb gekregen.“

De co-hosts proberen Bosmans wat verder te porren over haar concrete ambities als CEO. Ze noemt drie sporen: de interne transformatie van de structuur, de partner-for-talent-strategie met meer specialisaties, en groei in andere pijlers dan uitzend, want “die markt zal verder krimpen door de economische omstandigheden.“ Marktaandeel vandaag: 25 à 26 procent, doel naar 30. En, met een glimlach: “Misschien binnenkort rebranden van Randstad naar hoofdstad.“

500.000 langdurig zieken die nog talent in zich hebben ▶ 34:38

De hosts brengen het politieke debat aan tafel. De nieuwe regeringsonderhandelingen draaien rond werkzaamheid, en daar wordt langzaamaan duidelijk dat enkel werklozen activeren niet zal volstaan.

Bosmans bevestigt de cijfers met opvallende nuchterheid. De groep werklozen die actief werk zoekt, is in België relatief klein. De grote groep zit elders: de inactieven. En binnen de inactieven zijn de langdurig zieken bijna een halve miljoen mensen, ongeveer 500.000.

“500.000 talenten van mensen die wel mogelijkheden hebben, die ook nog talenten hebben.“

De co-host onderbreekt om te zeggen dat “talent“ hier wel echt vakjargon wordt. Een eerlijke nuance, want niet elk mens met een burn-out of chronische ziekte heeft de energie om zich plots weer beschikbaar te voelen voor de arbeidsmarkt. Bosmans erkent dat. Een deel van de groep zit in een zware behandeling waar werk “het laatste is wat aan hun hoofd is“. Maar er is ook een groep voor wie werk juist deel van het herstel kan zijn.

De afgelopen drie jaar liep Randstad een pilootproject met 300 langdurig zieken, gestart eind 2020 en lopend tot eind 2023. Bij ongeveer 40 procent van de groep lukte het om hen terug aan het werk te krijgen. “Een mooi resultaat“, zegt Bosmans, en dat klinkt eerlijk: het is geen 80 procent, en niemand pretendeert dat dit alle problemen oplost.

Drie lessen uit het pilootproject die de regering zou moeten meenemen ▶ 37:44

Uit dat pilootproject filtert Bosmans drie inzichten die de samenleving voorbij de cijfers zouden moeten brengen.

Het eerste, en in haar woorden het belangrijkste, is zelfvertrouwen. Mensen die langdurig ziek zijn geweest, hebben jarenlang in een situatie gezeten waarin ze tegen artsen, controleartsen en uitkeringsinstanties moesten zeggen wat ze niet meer konden. Wie zo geprogrammeerd is, heeft begeleiding nodig om opnieuw de vraag te durven stellen: wat kan ik wel?

Het tweede is werkbaarheid. Een groot deel van de heractivering is geen voltijdse hervatting, maar aangepast werk: deeltijds, in een andere functie, met een ander ritme. Dat vraagt extra effort, omkadering en begeleiding. Maar als de wil er is langs beide kanten, is er vaak meer mogelijk dan men vermoedt.

“Werk is ook zingeving. Niet alleen voor mensen die langdurig ziek zijn, maar ook voor mensen die geen werk hebben of voor jongeren die soms wat doelloos ronddwalen.“

Het derde inzicht zit in de werkgever. Niet elke ex-werkgever is bereid om iemand opnieuw op te vangen, en niet elke werknemer wil terug naar dezelfde plek. Sommige mensen willen heel graag binnen hun oude bedrijf blijven werken, mits aangepaste taken. Anderen willen net een frisse start in een totaal andere sector. Daar ligt voor Randstad de rol: matchen, omkaderen, verwachtingen managen langs beide kanten.

"De werkloosheid in tijd beperken? Twee jaar is nog steeds mega lang" ▶ 43:05

De hosts brengen een ander politiek heet hangijzer aan tafel: de werkloosheid in de tijd beperken. Bosmans is daar voorstander van, maar ze nuanceert direct: het gaat niet om de twee jaar op zich, het gaat erom dat je in die periode iemand een volledige omkadering biedt. Een van de hosts duwt scherper en vindt twee jaar nog steeds mega lang.

“Ik vind dat na twee jaar een mooi compromis is. Maar het gaat erom dat je in die periode een volledige omkadering moet doen.“

Bosmans beschrijft een glijdende schaal. Voor sommige mensen volstaat een paar weken activering. Voor anderen is een herscholing nodig omdat hun skills niet meer aansluiten bij wat de markt vraagt. Voor die laatste groep heeft een termijn van twee jaar zin, niet als rustpauze maar als investering in heroriëntatie.

De co-host springt door naar zelfstandigen die failliet gaan en geen recht hebben op werkloosheidsuitkering. Bosmans pleit voor een specifiek systeem waarin de overheid mensen die zich engageren voor een opleiding richting knelpuntberoep extra ondersteunt, zelfstandig statuut of niet.

Eén van de hosts merkt op dat het Belgische systeem heel hard is geevolueerd in een richting waarin de overheid mensen lijkt te willen “vergoeden om na te denken“. Voor zelfstandigen die niet die luxe hebben, voelt dat arbitrair. Bosmans gaat daar in mee. Het sociaal kader is iets om trots op te zijn, maar de haalbaarheid is een ander verhaal. Het begrotingstekort is de optelsom van uitzonderingen die we ons collectief niet meer kunnen veroorloven.

Brussels Airlines, het cabinepersoneel dat tijdelijk niet vloog ▶ 46:08

Midden in het gesprek over arbeidsmobiliteit komt een concreet verhaal boven dat Bosmans zelf naar voren brengt. Tijdens corona begeleidde Randstad onder andere Brussels Airlines, waarvan het cabinepersoneel niet meer kon vliegen. Vrijwillig, in overleg met de sociale partners, kregen die mensen de mogelijkheid om tijdelijk via een uitzendcontract in een andere sector aan de slag te gaan. Niet om hun jobzekerheid op te geven, maar om iets meer te verdienen dan de tijdelijke werkloosheidsuitkering en bovenal om “sociaal contact“ te houden.

“Een aantal mensen zijn daar echt op ingegaan. Die zeiden: ik vind dat sociaal contact belangrijk, ik vind proeven van een andere sector interessant. Maar ja, de luchtvaart blijft toch mijn ding.“

Het is een klein voorbeeld dat veel zegt over hoe Bosmans naar de arbeidsmarkt kijkt. Niet alle flexibiliteit hoeft een breuk te zijn. Soms is het een tijdelijke brug. Maar ze blijft eerlijk: een flink deel van het cabinepersoneel koos er ook voor om gewoon van de werkloosheidsvergoeding te leven en niets bij te doen, vaak om te “herbronnen“. Bosmans veroordeelt dat niet, maar ze ziet er wel een breder patroon in waar België mee zal moeten leren omgaan.

"Omgekeerd racisme": waar inclusie haar eigen doel voorbij dreigt te schieten ▶ 49:59

Het gesprek slaat een nieuwe richting in. Inclusie. Diversiteit. Quota. De hosts brengen het thema scherp binnen: is de klepel niet aan het doorslaan? Bedrijven willen iemand op skills aannemen, maar tegelijk moet er rekening gehouden worden met parameters die niets met die competentie te maken hebben.

Bosmans antwoordt eerst zoals je zou verwachten. Ze gelooft in diversiteit van teams. Verschillende achtergronden brengen verschillende invalshoeken, en daar wint een organisatie bij. Maar dan zegt ze iets dat opvalt.

“Ik denk dat we soms moeten oppassen met omgekeerd racisme. Op dat moment gaan we alle factoren waarvan we vinden dat we mensen niet mogen beoordelen, juist benutten als reden om iemand aan te nemen.“

De formulering is rauwer dan de gemiddelde corporate-uitspraak in haar sector. Ze gaat verder. Ze hoopt zelf dat ze niet als CEO is gekozen omdat ze een vrouw is, maar geeft toe dat het waarschijnlijk wel meegespeeld zal hebben. “Het zal misschien hebben meegespeeld. Jawel.“ Bijna ongemakkelijk eerlijk.

“Misschien waren twee mensen even goed. En omdat nu mensen weten: 'Ah ja, maar de witte man, die is eigenlijk niet meer zo goed', dan kiezen we maar divers.“

Een co-host pakt op dat de markt zichzelf in theorie zou moeten herstellen: bedrijven die fout selecteren, gaan failliet. Bosmans gaat daar in mee. Quota's zijn soms nodig geweest om aan welbepaalde tafels eindelijk vrouwen te krijgen. Hopelijk komen we snel op een evenwicht waarop ze niet meer nodig zijn, maar de regels lijken eerder te verstrengen dan af te schaffen. “Het terugkeren is moeilijker dan het maken.“

Ageism, de bouwfirma met 70-plussers en de Ramadan-koffie ▶ 56:54

Stel dat een bedrijf zegt: “ik wil iemand jonger“. Mag dat? Bosmans bevestigt dat dit op vandaag wettelijk discriminatie is. Randstad gaat in gesprek met het bedrijf om de context te begrijpen.

Maar ze gaat een stap verder. Ze vindt persoonlijk dat een bedrijf in zekere zin het recht zou moeten hebben om dat te zeggen, hoezeer ze dat moreel ook verwerpelijk vindt. In een werkelijk vrije markt zou de slechte selecteur uitgesloten worden door de andere bedrijven. “Maar de mens is blijkbaar toch niet helemaal mee in die ideologie.“ Een van de hosts duwt scherp terug: een bouwbedrijf met enkel 70-plussers zou volgende maand failliet zijn. Dat klopt, maar het illustreert het bredere punt: marktwerking en discriminatiebescherming staan soms haaks op elkaar.

“Het is zinvol om als maatschappij te evolueren in een richting die voorbij die vooroordelen gaat. Maar dat afdwingen via beleid moet een gezond midden proberen.“

Bosmans haalt een ander voorbeeld aan, dichter bij de werkvloer. Tijdens de Ramadan drinken collega's met moslimgeloof overdag niets. Een collega kan iemand uit gewoonte een kop koffie aanbieden, niet uit kwade wil maar vanuit reflex. Wat is dan inclusie? Niet dat mensen voortaan op eieren lopen, maar dat de persoon die zich gekwetst voelt het gesprek durft aan te gaan, en dat de andere kant openstaat om bij te leren. “Inclusie is respect naar mekaar toe.“ Geen handleiding, maar een houding.

De bos bloemen die haar vader hielp begrijpen ▶ 1:00:46

Wat het gesprek echt menselijk maakt, komt op het einde. Bosmans vertelt een anekdote uit haar tijd als consultant in Mechelen. Ze is begin twintig. Een man komt binnen, voor haar gevoel destijds “superoud“, de leeftijd van haar eigen vader, dus rond de 50. Zijn job is hij kwijt. De arbeidsmarkt voor 50-plussers was 28 jaar geleden volgens Bosmans nog veel slechter dan vandaag.

Toch slaagt ze erin om voor hem een nieuwe opdracht te vinden bij een bedrijf in het Mechelse. Na enkele maanden krijgt hij daar een vast contract. Op een dag komt diezelfde man het kantoor binnen, met een grote bos bloemen. Bosmans woont op dat moment nog thuis. Ze gaat 's avonds binnen, vol jeugdige fierheid. Haar vader stelt rustig een vraag.

“Mijn vader zei toen: 'Als hij dezelfde leeftijd heeft als ik, dan snap ik wel waarom hij een bos bloemen mee had en nog misschien een doos pralines erbij. Want hij heeft nog een lening af te betalen, hij heeft nog studerende kinderen, hij is de kostwinner.'“

Voor de jonge Bosmans was dat de eerste keer dat ze besefte hoe ingrijpend werk is voor wie er afhankelijk van is om zijn gezin te onderhouden. Niet abstract, maar concreet: een hypotheek, een schoolrekening, een plek om te zijn. Werk geeft mensen iets terug dat ze een tijdje kwijt waren: rust.

Geen vzw, maar wel een organisatie die wat kan teruggeven ▶ 1:03:54

In de slotpassage komt Bosmans bijna terug bij waar haar oprichter Goldschmeding begon: een commerciële organisatie die ook zingeving wil bieden.

“Wij hebben de mooiste job van de wereld. Wij kunnen iets betekenen in iemand zijn leven.“

Maar ze laat er onmiddellijk op volgen dat Randstad geen vzw is. Het bedrijf moet groeien en rendabel zijn, juist om te kunnen investeren, om talenten een toekomst te geven, en om iets terug te kunnen geven aan de maatschappij. Op de vraag wat een werknemer moet doen die niet gelukkig is, pleit ze voor het gesprek aangaan, voor zelfreflectie, voor de mogelijkheid om gewoon te kiezen voor een 9 to 5 met uitvoerend werk. “Op elk potje past een deksel.“

Niet elke leadership-stijl moet hetzelfde zijn, zegt ze. Niet elke bedrijfscultuur moet “Rosy Daisy“ zijn, zoals een van de hosts ironisch suggereert. Sommigen willen een licht toxisch leiderschap met Noorse koelte, anderen willen een fluffy corporate vibe. “Ik ben toxisch“, grapt een van de hosts. Bosmans lacht mee.

---

Wat dit gesprek anders maakt dan een gemiddeld CEO-interview, is hoe vaak Bosmans bereid is om eerlijk te zijn over wat in haar eigen sector schuurt. Over indexering die welvaartscreatie ondergraaft. Over inclusie die in haar omgekeerde dreigt om te slaan. Over een sociaal vangnet dat te lang en te genereus is om houdbaar te blijven. Over een arbeidsmarkt waarin een halve miljoen mensen langdurig stilstaan. In De Melkerij blijft ze pragmaticus. Geen pamflet, gewoon de Belgische arbeidsmarkt zoals ze hem ziet. Het is precies dat soort dialoog waarvoor Discours bestaat: een gast die werkelijk weet hoe het werkt, hosts die durven terugduwen, en een gesprek dat eerlijker eindigt dan het begon.