Xavier Bouckaert: "Wij zijn de Netflix van de magazines"

In de gezellige sfeer van De Melkerij in Brasschaat, met een glas Belgische whiskey binnen handbereik, schetst Xavier Bouckaert een verhaal van drastische transformaties en gedurfde keuzes. De CEO van Roularta, inmiddels acht jaar aan het roer van de mediagroep, heeft het bedrijf door een ware metamorfose geleid: van een klassiek mediahuis met televisie en radio naar een gespecialiseerde uitgever die communities bedient met 60 merken verspreid over België, Nederland en Duitsland.

“Media is magisch, je kan dat niet verklaren,“ zegt Bouckaert, terwijl hij vertelt over medewerkers die het bedrijf verlaten maar na twee jaar terugkeren. “Eenmaal je in de media gewerkt hebt laat het je niet los.“

Wij zijn eigenlijk uitgevers van Magazine Brands die diep in de Community gaan ▶ 2:38

Roularta is geen massamedium zoals VTM of HLN. Het bedrijf heeft bewust gekozen voor een andere strategie: diep graven in specifieke gemeenschappen in plaats van oppervlakkig iedereen proberen te bereiken.

“Wij zijn eigenlijk uitgevers van Magazine Brands die diep in de Community gaan. Bijvoorbeeld een Libelle bereikt bijna alle vrouwen hier in België.“

Van Knack en Libelle tot Trends en De Zondag, van truckchauffeurs tot yogaliefhebbers: Roularta bedient ongeveer 60 verschillende merken. “Wij hebben eigenlijk alle mogelijke thematieken en onderwerpen in eigen huis,“ legt Bouckaert uit. “Noem maar één thema op en we hebben het. Van reizen tot cultuur, van IT tot de gezondheidssector, tot de business en vrouwelijke doelgroepen.“

Het verschil met nieuwsmedia is fundamenteel. Waar kranten en televisiezenders streven naar massabereik, kiest Roularta voor engagement. “Het engagement is veel hoger bij de Magazine Brands die wij hebben omdat wij heel specifiek over hun interesse spreken, terwijl een HLN gaat over alles spreken.“

We zijn de Netflix van de magazines ▶ 8:08

De digitale transformatie heeft Roularta gedwongen tot een radicale herdenking van hun abonnementsmodel. In plaats van elk merk apart aan te bieden, lanceerde het bedrijf “Mijn Magazines“ - een platformstrategie die alle titels bundelt.

“We zijn de Netflix van de magazines. Je neemt één abonnement en krijgt toegang tot 30 mediamerken.“

Klanten kunnen kiezen: volledig digitaal of een mix waarbij ze bepaalde titels op papier ontvangen en de rest digitaal consumeren. Het systeem laat ook delen toe met andere gezinsleden, wat Bouckaert strategisch gebruikt om jongere lezers aan te trekken. “Voor ons is jonger al 40 jaar. Wij verwachten niet dat 16 à 19-jarigen abonnee worden, die hebben daar ook het budget niet voor.“

Die gezinsstrategie is bewust: Roularta wil niet elke Belg bereiken, maar wel in elk gezin aanwezig zijn. “We willen in elk huis altijd en overal binnen zijn, in elk gezin in Vlaanderen.“

Frankrijk is een heel leuke land om daar op vakantie te gaan, maar niet om business te doen ▶ 14:38

Niet elke internationale expansie was een succes. In 2015 verkocht Roularta zijn Franse activiteiten, ondanks dat ze daar een belangrijke speler waren in de magazijnmarkt. Bouckaert is er duidelijk over: de Franse markt is problematisch voor mediabedrijven.

“Frankrijk is een heel leuke land om daar op vakantie te gaan, maar niet om business te doen.“

De redenen zijn zowel cultureel als structureel. “Je hebt heel sterke vakbonden zeker in de mediasector, een zeer stugge wetgeving, en een politieke wereld die zich inmengt,“ somt hij op. Maar het grootste probleem is de marktdominantie van multimiljardairs die media zien als imago-instrument.

“Elke miljardair heeft daar zijn eigen krantje, puur voor imago en invloed in de politieke wereld. Ze hechten geen belang aan tarieven.“

Die concurrentieverstoring maakte gezonde bedrijfsvoering onmogelijk. “Bernard Arnault van Louis Vuitton heeft Le Figaro, Pinault heeft Le Point. Voor hen is media geen belangrijke sector, dat is een middel om invloed uit te oefenen.“

Bijna 60 procent van onze inkomsten zijn nu B2C ▶ 17:21

De verkoop van de Franse activiteiten en later van Medialaan dwong Roularta tot een fundamentele strategische heroriëntatie. Het bedrijf koos bewust voor minder afhankelijkheid van advertenties, die “zeer volatiele inkomsten“ genereren.

“Bijna 60 procent van onze inkomsten zijn nu B2C van de consument afkomstig en nog een goede 33 procent afkomstig van advertising.“

Die verschuiving naar directe consumenteninkomsten gebeurt via meerdere kanalen: abonnementen, losse verkoop, maar vooral “line extensions“ - nevenproducten en diensten voor de communities. Roularta organiseert reizen, evenementen, en verkoopt producten die aansluiten bij hun merken.

Het bedrijf heeft zelfs een eigen reisbureau op de gelijkvloers van hun hoofdkantoor. En via hun Nederlandse overnames kwamen ze in contact met nog exotischere businessmodellen: “We verkopen de grootste webshop van geluksartikelen. Dat gaat over gelukssteentjes uit Tanzania en kaarten die je toekomst lezen.“

50.000 mensen komen af op het Truckstar Festival ▶ 24:30

De overname van het Nederlandse vrachtwagentijdschrift Truckstar illustreert perfect hoe Roularta denkt over community-business. Bouckaert geeft toe dat hij aanvankelijk sceptisch was: “Ik had bijna de boeken toegedaan en zegt: wat gaan we hier nu doen met een vrachtwagenchauffeur?“

Maar het merk bleek veel meer dan een magazine. Het jaarlijkse Truckstar Festival trekt 50.000 bezoekers naar een Formule 1-circuit, waar vrachtwagenchauffeurs hun trucks tentoonstellen.

“50.000 mensen komen af op het Truckstar Festival. We hebben plaats te kort op een Formule 1-circuit.“

Dit evenement toont de evolutie van Roularta's businessmodel. Wat ooit marketinginstrumenten waren, zijn nu profit centers geworden. “Het besef om een verdienmodel te koppelen aan evenementen is gekomen met de financiële crisis van 2008.“

Van de Manager van het Jaar-uitreiking tot het Truckstar Festival: Roularta transformeerde gratis evenementen naar betalende activiteiten. “Uiteindelijk zijn wij meer en meer Community business. In de toekomst zal het magazine één van de onderdelen zijn.“

Met 295 vrouwen en 5 mannen was het een halve revolutie ▶ 58:07

De overname van Sanoma België bracht niet alleen merken zoals Libelle en Flair binnen, maar ook een culturele schok. Roularta, traditioneel een mannelijk gedomineerd nieuwsbedrijf, kreeg plots 295 vrouwelijke medewerkers binnen.

“Met 295 vrouwen en 5 mannen was het een halve revolutie in de bedrijfscultuur van Roularta.“

Die transformatie illustreert Bouckaerts management-filosofie: decentralisatie met centrale coördinatie. “Als je teveel centraliseert dan heb je een Poetin-achtig beleid waarbij niemand iets te zeggen heeft en de creativiteit serieus afziet.“

Roularta gebruikt uitgevers die meerdere mediamerken in hun portfolio beheren, maar digitale investeringen worden centraal aangestuurd om schaalvoordelen te realiseren. Het evenwicht tussen centrale efficiëntie en creatieve vrijheid is cruciaal in een creatieve sector.

België beheert 50% van alle media in Nederland ▶ 32:12

Terwijl Roularta zich terugtrok uit Frankrijk, slaagde het bedrijf wel in Nederland. Samen met andere Vlaamse mediagroepen domineert België intussen de Nederlandse mediamarkt - een ontwikkeling die Bouckaert zelf “zot“ vindt.

“België is 50% van alle media in Nederland beheerd door Belgische groepen. Dat vind ik zot.“

Hij verklaart dit succes uit de Nederlandse zelfgenoegzaamheid. “Nederland heeft het zo laten schieten. Men is in slaap gevallen omdat de markt groter was.“ Grotere markten maken bedrijven complacent, terwijl Belgische mediabedrijven gewend zijn aan het opereren in twee markten (Vlaanderen en Wallonië) met verschillende karakteristieken.

“Wij zijn gewoon om in twee markten te gaan opereren. België is niet één markt, het zijn twee. Je hebt Vlaanderen en Wallonië met elk een verschillende taal, een verschillende koopkracht. Dat heeft ons genoopt om heel goed onze business te gaan runnen.“

De Nederlandse acquisities, vooral van mindfulness-merken zoals Happiness en Yoga Magazine, passen in Roularta's community-strategie en bieden interessante synergiemogelijkheden met hun Belgische portfolio.

We hebben geïnvesteerd in zeven startups - dat is geen groot succes geweest ▶ 55:06

Niet elke strategische beweging was succesvol. Bouckaert erkent openhartig dat Roularta's venture capital-avontuur een mislukking was. Het bedrijf investeerde in zeven à acht mediatech startups, maar het resultaat viel tegen.

“We hebben geïnvesteerd in zeven startups. Dat moet ik zeggen, dat is geen groot succes geweest.“

De oorzaken waren leerzaam: te weinig lange termijn visie, onderschatte complexiteit, en vooral een gebrek aan wederzijds voordeel. “We hebben veel te veel via de eenrichtingsverkeer bekeken. Het was meer van: hoe kunnen jullie ons helpen? Maar aan ons hadden ze, behalve in het begin wat mediaruimte en een kas bedrag, eigenlijk weinig gehad.“

Deze ervaring leerde hem een fundamentele les over partnerships en overnames: “Je moet er altijd voor zorgen dat elke partij een win-win heeft, ook als je een overname doet.“

Op een zaterdag is dat beklonken geweest, de maandag gecommuniceerd ▶ 58:37

Succesvoller was de overname van het 50%-aandeel in Mediafin, uitgever van De Tijd en L'Echo. Deze deal kwam als een verrassing voor iedereen, inclusief Roularta's eigen journalisten.

“Op een zaterdag is dat beklonken geweest, de maandag gecommuniceerd. Niemand had het zien aankomen, ook onze journalisten niet.“

De snelle besluitvorming was mogelijk door Roularta's hybride structuur: het combineert de lange termijn visie van een familiebedrijf met het professionalisme van een beursgenoteerd bedrijf. “We gaan niet vragen om in het volgende kwartaal al winst te zijn als we iets nieuws creëren.“

Die beursnotering dient vooral als corporate governance mechanisme. Met 12 familieleden in de volgende generatie heeft Roularta een familiecharter dat bepaalt wie welke rol kan spelen. “De beursnotering geeft het duidelijk signaal dat het bedrijfsbelang altijd zal primeren op het familiebelang.“

Onze twee hoofdredacteurs hebben totaal tegengestelde ideologieën ▶ 2:50:56

Een fascinerende eigenschap van Roularta is de interne ideologische diversiteit. Knack en Le Vif, beide nieuwsmagazines van het bedrijf, hebben regelmatig diametraal tegengestelde standpunten - en dat vindt Bouckaert een rijkdom.

“Onze twee hoofdredacteurs van Knack en Le Vif hebben totaal tegengestelde ideologieën, dat is die rijkdom aan opinies.“

De redacties werken op vijf meter van elkaar, maar behouden hun redactionele onafhankelijkheid. “Dat gebeurt constant dat Le Vif een standpunt van de N-VA diabolisch zal zijn terwijl Knack zegt dat het een fantastisch standpunt is.“

Deze diversiteit wordt nooit afgerekend, integendeel. Bouckaert organiseert soms gezamenlijke debatten waarbij beide hoofdredacteurs politici ondervragen vanuit hun verschillende perspectieven. “De vragen die gesteld werden zouden nooit kunnen gesteld worden op dezelfde manier als we niet twee hoofdredacteurs hadden die elk van totaal tegengestelde ideologieën kwamen.“

Ik ben er echt van overtuigd dat persvrijheid in gevaar is ▶ 1:42:55

Als voormalig voorzitter van de Europese Magazine Associatie heeft Bouckaert een scherp oog voor bedreigingen van de persvrijheid. Zijn waarschuwingen zijn concreet en urgent.

“Ik ben er echt van overtuigd dat persvrijheid in gevaar is. Er is niet veel nodig om dat ook hier te hebben.“

Hij verwijst naar Oost-Europese landen waar media onder druk staan, maar ziet ook gevaarlijke tendensen in Europese wetgeving. “Er stond een bepaling in de wetgeving waarbij autoriteiten journalisten zouden kunnen afluisteren.“

Het probleem is vaak goede bedoelingen met slechte uitwerking. Europese regelgeving die media zou moeten beschermen, bevat regelmatig bepalingen die de vrijheid juist beperken. “Het is altijd goed bedoeld, maar er zijn daar altijd gevaarlijke bepalingen die ons uiteindelijk nog meer schade aanrichten.“

Bouckaert pleit voor waakzaamheid: “We hebben een gezonde media ecosysteem in België. Begin niet te chicaneren over de winsten die niet gemaakt werden.“

We combineren de lange termijn visie van een familiebedrijf met het professionalisme van een beursgenoteerd bedrijf ▶ 38:42

Het gesprek eindigt waar het begon: bij de unieke positie van Roularta als familiebedrijf met beursnotering. Voor Bouckaert is dit geen contradictie maar een krachtige combinatie.

“We combineren de lange termijn visie van een familiebedrijf met het professionalisme van een beursgenoteerd bedrijf.“

Die hybride structuur maakt gedurfde transformaties mogelijk. Van televisie naar magazines, van advertising naar communities, van nationaal naar internationaal: Roularta heeft in acht jaar meer veranderingen doorgemaakt dan veel bedrijven in decennia.

“Als je mij had moeten zeggen dat je uit Medialaan gaat stappen en Nederland gaat veroveren, had ik nog een glas whiskey genomen,“ lacht Bouckaert. Maar het parcours is nog niet af. Met nieuwe merken, nieuwe technologieën en nieuwe generaties medewerkers ziet hij nog veel mogelijkheden.

“Je krijgt meer en meer goesting als je nu zo snel kunt beginnen doorwerken,“ besluit hij. In een sector waar velen de ondergang voorspellen, bewijst Roularta dat er nog veel leven zit in de mediabranche - als je maar bereid bent om radicaal te transformeren en diep te investeren in communities die ertoe doen.