Opening: De CEO die geen droom heeft
In de lichtgestrooide kantooromgeving van De Melkerij in Brasschaat schenkt Pieter Janssens zich een klein beetje rum in. De CEO van iO, het bedrijf dat ooit als Intracto begon met websites bouwen en inmiddels is uitgegroeid tot een Benelux-speler met bijna tweeduizend medewerkers en 250 miljoen euro omzet, is een man zonder vaste eindbestemming. “De dag dat ik zeg 'ons bedrijf is af', dan is het afgelopen,“ zegt hij terwijl hij achterover leunt. “Dan ben ik officieel een blok geworden aan het been voor de eigen mogelijkheden die er nog liggen.“
Het is een verrassende opening voor een gesprek over bedrijfscultuur, groei en organisatie. Want terwijl de meeste CEO's hun visie beginnen te schetsen met ambitieuze doelstellingen en toekomstplannen, kiest Janssens voor het tegenovergestelde: constante beweging zonder finale eindstreep. “Ik ga lopen, en als ik moe ben kom ik terug,“ legt hij uit over zijn aanpak. “Maar het blijkt dat ik elke dag een beetje meer loop.“
Die paradox, tussen structuur en beweging, tussen controle en autonomie, tussen bescheidenheid en ambitie, trekt als een rode draad door het verhaal van iO. Een bedrijf dat de voorbije jaren 26 agencies in de Benelux samenbracht, maar eerst met meer dan 200 sprak. Een organisatie die streeft naar zelforganiserende teams, maar tegelijk erkent dat zelfsturing een brug te ver is. Een CEO die zichzelf dwingend inbox zero oplegt, maar op langere termijn liever de flexibiliteit behoudt.
“Ik ben heel blij toevallig diegene te zijn die ooit het eerste zaadje van Intracto geplant heeft, maar ik ben nederig genoeg om heel goed te begrijpen dat de boom die vandaag iO is niet de boom had geweest hadden alle beslissingen door mij genomen geweest.“
Waarom 174 van de 200 agencies niet pasten ▶ 2:05
De consolidatieoefening die iO de voorbije jaren doormaakte, was geen opportunistische groeistrategie. “We hebben met meer dan 200 agencies gesproken in de Benelux,“ vertelt Janssens. “Dat was wel een kritische oefening van: passen die qua cultuur, DNA en visie bij ons?“
Van die 200 gesprekken bleven er 26 over. Het selectiecriterium was niet schaal of omzet, maar een dieper liggende overeenkomst in waarden. “Het ging niet om puur schaal,“ benadrukt hij. “Het ging om: hebben zij dezelfde visie op de ontwikkeling van de markt? Hechten ze aan dezelfde cultuur? Als je die selectie al heel kritisch doet van 'wie zijn nu echt die agencies die bij ons passen', dan heb je het in de tweede fase, het samenbrengen van teams, al veel gemakkelijker.“
Die selectiviteit leidde tot een interessant onderscheid dat Janssens maakt tussen cultuur, normen en waarden. “Ik vind dat er een heel groot verschil is tussen waarden, normen en cultuur,“ legt hij uit. “Cultuur is iets regionaals, iets heel lokaal, dat je niet moet proberen af te breken zolang de onderliggende waarden maar dezelfde zijn.“
“Als je nu naar iO kijkt, dan zal onze campus Brussel eerder een Brusselse cultuur zijn, terwijl onze campus in Amsterdam een echte Amsterdamse cultuur zal hebben. Maar de onderliggende waarden zijn voor ons veel belangrijker dan die lokale cultuur.“
Het is een pragmatische benadering die contrasteert met de vaak gehoorde retoriek over 'één bedrijfscultuur'. Maar Janssens nuanceert zijn relativisme. “Ik geloof niet in universele normen en waarden over de hele maatschappij,“ verduidelijkt hij. “Maar binnen een bedrijf moeten de waarden wel gedeeld worden. En eigenlijk, als je kijkt naar alle bedrijven die succesvol zijn, liggen de waarden vaak wel min of meer in dezelfde richting. Ze zijn net iets anders geformuleerd.“
Die nuance is belangrijk. Bij integraties wordt die focus op gedeelde waarden cruciaal. “Als je teams samenbrengt, moet je continu focussen op de dingen waarop we gelijken en niet de dingen waarop we verschillen,“ benadrukt hij. “Ga die gelijkenissen zoeken, versterk die, en dan helpt het om met die verschillen wel respect en begrip te ontwikkelen voor elkaar.“
Zelfsturend versus zelforganiserend: het verschil van tien jaar leren ▶ 9:00
Begin jaren 2010 was iedereen plots fan van zelfsturende teams. Janssens ook. Maar na tien jaar experimenteren kwam hij tot een cruciale nuance. “Er zit een heel groot verschil tussen zelfsturende teams en zelforganiserende teams,“ zegt hij nadrukkelijk. “Er zijn heel weinig bedrijven die volgens mij echt oprecht zelfsturende teams hebben.“
Het onderscheid is subtiel maar fundamenteel. Zelforganiserende teams krijgen bij iO een kader: een bepaalde skillset, een klantenset, infrastructuur. “Wij als bedrijf zien onszelf als facilitator,“ legt Janssens uit. “Wij faciliteren een omgeving, gebouwen, infrastructuur. Wij faciliteren klanten, wij faciliteren opleidingen en groei. We proberen te faciliteren door een high-tech omgeving, technologie, software, te brengen. We geven de opportuniteit aan projecten en klanten.“
“Met die dingen die wij faciliteren proberen wij de rest van de beslissingen - klanten bedienen, projecten oppakken, opleidingen boeken, mensen aannemen, feestjes organiseren - zoveel mogelijk binnen die kleinere teams te houden.“
Maar zelfsturend? Dat zou betekenen dat teams ook hun eigen koers bepalen. En daar is iO bewust niet klaar voor. “Zelfsturend, daar staan we nog wel een klein beetje ver af van,“ erkent hij. “Want soms moet je toch wel een koers gaan bepalen. Dat vind ik wel een taak van het bedrijf.“
De structuur die daaruit voortvloeit is opvallend kleinschalig voor een bedrijf van tweeduizend mensen. Janssens gelooft in de 'pizzaslice': teams van vijf tot acht mensen. “Het ideale team is tussen de vijf en acht collega's. Als je naar tien man gaat, dan denk ik dat je moet ontdubbelen naar twee teams van vijf.“
Die teams worden niet samengesteld op basis van projecten. “Wij geloven niet in teams samenstellen op basis van een project voor twee maanden. Dat is geen team meer, dat is een projectteam,“ maakt hij het onderscheid. “Een team moet blindelings op elkaar kunnen bouwen en vertrouwen, en dat heeft wel een aantal maanden nodig. Een team moet een paar maanden kunnen draaien voordat je goed draait.“
Het resultaat is een campus-model waarin iO bestaat uit negen locaties, elk met een verzameling van kleine teams. Sommige zijn technologie-gedreven, andere marketing-gedreven, weer andere creatief. “We hebben teams waar twee developers, twee marketeers en een creatief persoon samen zitten. Maar de overgrote meerderheid is gebouwd rond een bepaalde skillset van disciplines,“ legt Janssens uit.
Die complexiteit maakt het onmogelijk om nog te spreken van 'een product'. “Als ik klanten wil helpen op hun digitale marketing en technologie, dan loopt de set van disciplines van strategisch begrijpen tot communicatief tot de technische kant tot data engineering tot privacywetgeving tot SEO tot social tot marketing automation tot content productie tot 3D animaties,“ somt hij op. “We hebben 60 tot 80 verschillende profielen aan kennisdomeinen minimum in huis, omdat die skillset zo breed geworden is de voorbije vijf jaar.“
Waarom een Benelux-aanpak te dun was ▶ 18:18
Twee jaar geleden leek het een goed idee: één overkoepelend management voor de Benelux. Vandaag erkent Janssens dat het een vergissing was. “We zijn twee jaar geleden begonnen met een Benelux-approach, maar we zijn nu aan het bewegen richting meer focus op landenorganisatie en meer autonomie daar, omdat een Benelux-approach te dun laagje was en te ver afstond van de campussen.“
Het probleem? Te groot, te ver weg, te weinig lokaal. “Het bedrijf is te groot, tweeduizend collega's, en dan maar een dun laagje C-level daarboven,“ legt hij uit. “Dat C-level team staat in de praktijk ook wel ver af van die campussen. En er zijn nu eenmaal landelijke verschillen: wetgeving, fiscaliteit, arbeidsrecht.“
De oplossing is meer autonomie per land, dichter bij de mensen. Het is een herkalibratie die interessant is omdat iO bewust wél koos voor één merk in plaats van een groep van verschillende merken. “We zijn geen groep aan het bouwen van verschillende merken. We zijn één bedrijf aan het bouwen dat wel op meerdere locaties werkt. We hebben zes maanden geleden gelanceerd als één merk.“
“Zodra je bedrijven of teams samenvoegt, moet je focussen op de dingen waarop we gelijken en niet de dingen waarop we verschillen. Van die gelijkenissen versterken en dan helpt het om met die verschillen respect te ontwikkelen.“
Janssens herkent het patroon ook in de bredere maatschappij. “Als je kijkt naar samenlevingsmodellen, provincies, steden, gemeentes, dan kom je uiteindelijk altijd op een soortgelijk model uit,“ zegt hij. “Die lokale afdelingen moeten altijd dichtbij staan. Ik vind dat echt grappig. Het is een beetje een experiment, maar het duurt nooit lang voor je op een soortgelijk model terugkomt.“
De paradox zit hem in de uitvoering. “Je kunt een supervlakke structuur hebben, maar als alle beslissingen toch bij jou blijven zitten, dan heb je alsnog een dictatuur,“ legt hij uit. “Of je kunt een heel hiërarchische organisatie hebben maar continu wel luisteren naar de achterban en daar op basis van hun input beslissingen nemen, waardoor je misschien een heel gedragen verticale structuur hebt.“
Bij iO betekent dat in de praktijk dat elke campus een mini-managementteam heeft, verantwoordelijk voor ongeveer tweehonderd mensen. “Je praat daarmee, je luistert, je voelt, en op basis daarvan worden heel veel beslissingen genomen,“ zegt Janssens. “De beslissingen in de business laten we zoveel mogelijk in die business, zelfs niet op Benelux-niveau maar echt op campus-niveau, dichtbij de mensen waar de verantwoordelijkheid ligt.“
De man die druk zoekt maar structuur predikt ▶ 31:52
De hosts gooien een provocerende stelling op tafel. Is Janssens eigenlijk iemand die chaos nodig heeft om goed te functioneren? Hij reageert verrassend defensief. “Als je vandaag een enquête zou doen bij mijn tweeduizend collega's en je vraagt: vink de drie eigenschappen aan die het beste bij Peter passen, dan denk ik dat niemand chaos gaat aanvinken,“ zegt hij.
“Ik ben net het tegenovergestelde. Ik hou van structuur,“ vervolgt hij. “Ik ben een zeer gestructureerd persoon. Ik streef naar inbox zero, elke dag. Ik ben op de drukste momenten in de week vaak het meest rustig.“
Maar de hosts hebben een punt. De constante beweging, de voortdurende acquisities, de focus op korte termijn bij voortdurende evolutie, het allemaal wijst op iemand die beweging en druk nodig heeft. Janssens erkent uiteindelijk de nuance. “Ik heb een bepaalde druk nodig om goed te kunnen presteren,“ geeft hij toe. “Ik was de student die vijf voor twaalf begon te studeren. Ik probeer mezelf continu in moeilijke posities te zetten om die druk te creëren zonder om te vallen.“
“Inbox zero is voor mij een principe om uzelf te blijven challengen: hoe kan ik nu zorgen dat ik mezelf verplicht om in efficiëntie-termen te denken? Als ik mezelf een bepaalde druk opleg, ben ik genoodzaakt om snelheid vast te houden.“
Die zelfopgelegde druk uit zich op eigenaardige manieren. “Wat ik vroeger misschien druk vond of veel vond is vandaag misschien normaal,“ legt hij uit. “Dus probeer ik steeds korte mails te schrijven, want ik weet: als ik korte mails krijg en verstuur, hoeveel meer kan ik dan verwerken? Door een bepaalde druk op te leggen ben je genoodzaakt om in belangrijkheid versus dringendheid te gaan denken.“
Het is een vorm van gamification van zijn eigen leven, waarbij hij zichzelf voortdurend nieuwe obstakels voorschotelt. De achterliggende filosofie is interessant. “Ik denk dat we in functie van wat we kunnen onszelf altijd beperken,“ stelt Janssens. “Onze hersenen zijn geëvolueerd voor efficiëntie en survival. Grote principes in de mens maken het gemakkelijk, maar niet per se vanuit het bewuste om het maximale te ontplooien. Dus er is altijd een strijd om het maximum te willen zijn, omdat je natuur dat eigenlijk niet wilt.“
Die strijd fascineeert hem. “Ik ben benieuwd waar we zouden zijn als we ooit een cultuur zouden hebben waarin we eigenlijk allemaal actief daarnaar streven,“ zegt hij. “Je kunt veel meer dan je denkt. Je moet stoppen met zeuren en gewoon dingen doen. Dat is ook een signaal naar mezelf en hopelijk naar anderen.“
Maar die drive naar efficiëntie en vooruitgang botst met iets anders: een diepe weerzin tegen ego. “Ik vind het verschrikkelijk als mensen dankzij hun succes een bepaald ego ontwikkelen waardoor ze zichzelf beter vinden dan de rest en zich niet meer kritisch opstellen,“ zegt Janssens. “Dat is waar ik ver van weg wil blijven.“
Leren van private equity en de bierviltje-overnames ▶ 44:10
Tussen 2005 en 2013 deed Intracto al een aantal overnames. Maar, zo erkent Janssens eerlijk: “Op een bierviltje. We hadden wel een tiental keer gedaan, teams samengebracht, kleine bedrijven overgenomen, maar op een bepaald punt in de tijd moet je ook als bedrijf kijken: waar kan ik wat nog niet? Waar wil ik een professionaliseringsslag maken?“
Die vraag leidde tot de keuze voor private equity partner Waterland. Niet alleen voor het kapitaal. “We hebben bewust gekozen voor private equity niet alleen voor kapitaal, dat hadden we via andere wegen ook kunnen oplossen, maar omdat we wilden leren hoe je professioneel bedrijven overneemt,“ legt Janssens uit. “We wilden leren van Waterland op financiële kant, op management kant, dingen die wij voor lange tijd mee kunnen pakken als ervaring.“
“Door die eerste tien jaar van leerschool, omdat we dat al wel eens een paar keer gedaan hadden en teams samengebracht hadden, konden we tijdens de versnelde groei-periode een aantal beslissingen maken omdat we dat al geleerd hadden.“
Die leerbereidheid is typerend. Janssens presenteert zich nergens als de alwetende oprichter. “Ik ben absoluut geen uitblinker geweest op school of in studies. Ik ben een hele generalist,“ zegt hij. “Het samenbrengen van mensen met alle passie erin krijgen en een bepaald enthousiasme, daar ligt mijn kracht.“
Maar hij is ook bewust van de perceptie. “Er is wel een bepaalde negatieve sfeer rond private equity, heel vaak voortgebracht door mensen die er ver vanaf staan,“ erkent hij. “Vandaar dat ik ook nadrukkelijk wil zijn over het fifty-fifty partnership. We zitten echt op de lange termijn.“
Die partnership heeft wel duidelijke grenzen. “De afspraak die wij met Waterland gemaakt hebben is dat we op het juiste moment naar het juiste instrument gaan kijken,“ zegt hij. “Maar het zal nooit een industrieel instrument zijn. We worden nooit gekocht door een andere communicatiegroep. Het zal altijd een financieel middel zijn om ons eigen project verder te zetten.“
De toekomst ligt bij een volgend financieel instrument, een grotere private equity-partij, of misschien een beursgang. “Een beursgang heeft voordelen maar ook nadelen,“ nuanceert hij. “Heel vaak gaat daar een bepaalde korte termijn performance door drijven. Kwartaalresultaten worden heel veel belangrijker. En daardoor heb ik een beetje schrik dat je lange termijn investeringen minder kunt doen.“
De illusie van full service en waarom timing cruciaal was ▶ 34:40
Tien jaar geleden riep elk bedrijf dat het 'full service' was. “Ze hadden twee developers en een marketeer, en dan zeiden ze: wij zijn full service,“ zegt Janssens met enige ironie. “Je kunt wel een brievenbus zetten dat je full service bent, maar ben je dat dan ook in de praktijk?“
De consolidatiestrategie van iO is deels een antwoord op die vraag, maar ook een product van timing. “Tien jaar geleden kwam de eerste 'digital' golf,“ legt Janssens uit. “Iedereen begon ineens te roepen dat ze digital waren. En het eerste signaal was dat klanten meer en meer naar een full service partner op zoek waren.“
Die timing was cruciaal. “Ik denk dat externe factoren en de tijdsgeest belangrijk waren voor wat wij aan het doen zijn,“ erkent hij. “Qua timing waren we in België de eersten om met een consolidatie-oefening in onze sector op deze schaal te starten. Dat is een gelukje. Dat niemand anders dat vijf jaar eerder heeft gedaan, is misschien ook de juiste timing.“
“De skillset die nodig is, is extreem veel breder dan vijf jaar geleden. We hebben 60 tot 80 verschillende profielen aan kennisdomeinen minimum in huis. Elke klant heeft niet dezelfde skills nodig, maar er zitten nuances tussen.“
Die snelle evolutie van de sector dwingt bedrijven om voortdurend bij te leren of samen te smelten. “Als ik het topteam van de grootste agencies zou nemen in België en Nederland van 17 jaar geleden, denk ik dat er max drie agencies zouden bestaan die vandaag nog in onze sector actief zijn,“ stelt hij.
Toch blijft iO bouwen op lange termijn. “Wij geloven in lange termijn relaties met onze klanten en geen man-day projecten,“ benadrukt Janssens. “Als wij voor een aantal klanten bepaalde skillsets aan teams moeten hebben voor de lange termijn, dan bouw je een team. We hebben teams die voor één klant werken, drie vier vijf jaar lang aan een stuk.“
Het contrast met projectwerk is bewust. “Wat we niet doen is een team samenstellen op basis van een project voor twee maanden. Dat is geen team meer, dat is een projectteam, een tijdelijk iets. Daar geloven we niet in. Een team moet blindelings op elkaar kunnen bouwen.“
Stabiliseren in de Benelux, groeien in de Nordics ▶ 30:48
Na drie jaar van hoog tempo acquisities in de Benelux kondigt Janssens een pauze aan. “De komende twee jaar in de Benelux ga je heel weinig van ons horen op gebied van acquisities,“ zegt hij. “Want de komende twee tot drie jaar zijn voor ons stabilisatiefase in de Benelux.“
Die stabilisatie is hard nodig na de fusie van 26 verschillende agencies. “Intern verbeteren,“ vat Janssens samen. “We hebben 30.000 vierkante meter aan campus in ontwikkeling, we zijn op negen campussen bezig. Alles aan het bouwen, zoals de campus hier in Herentals. Er zijn heel veel projecten om die stabilisatiefase in te gaan.“
Maar stilstaan doet iO niet. “Dit najaar gaan we in de Nordics gas geven,“ kondigt hij aan. “Denemarken, Noorwegen, Zweden, Finland. Die gaan we de komende anderhalve week kickstarten.“ Het past in het patroon: net wanneer het ene front gestabiliseerd is, opent zich het volgende.
“We hebben gezegd: de Benelux is groot genoeg, we zijn in verschillende velden actief. Laten we daar stabiliseren, daar verder verbeteren. En in de Nordics kunnen we dan gas geven.“
Die expansiedrift heeft grenzen. Janssens heeft wel degelijk richting maar geen harde einddoelen. “Zolang het boeiend is, leuk is, continu verandert, blijf ik dit doen. Als het morgen hetzelfde is en meer van hetzelfde, dan wordt het saai. Dan ga ik iets anders doen.“
Die afwezigheid van een harde eindbestemming irriteert sommigen, maar Janssens verdedigt het. “Omzet of waarde moeten een gevolg zijn van het feit dat je een bedrijf gebouwd hebt waar vraag naar is in de markt,“ legt hij uit. “Het zou een herkenning moeten zijn van het feit dat we een dienst leveren die waardevol is, dat je een bepaalde market fit hebt.“
En wat als ze ooit toch die magische grens bereiken die in België maar een handvol bedrijven overschrijden? “Als we te veel op die topline focussen, gaan we misschien te veel korte termijn denken,“ waarschuwt hij. “En je moet voorzichtig zijn met te veel focus op die topline.“
Lopen zonder kilometer-doelen, maar wel verder dan gisteren ▶ 58:55
Het gesprek komt onvermijdelijk bij goal-setting. Hoe stuurt Janssens een bedrijf van tweeduizend mensen zonder harde lange termijn doelstellingen? “Ik ben eigenlijk heel weinig met grote goals bezig,“ bekent hij. “Als je zo kunt wegkomen, waarom niet?“
Hij gebruikt een metafoor die perfect past bij zijn aanpak. “Ik ga lopen, en als ik moe ben kom ik terug,“ zegt hij. “Ik ga niet zeggen: ik ga vijf kilometer lopen, of ik ga een half uur lopen. Ik ga naar buiten, ik loop, en als ik moe ben kom ik terug. Maar het blijkt dat ik elke dag een beetje meer loop.“
“Ik heb geen droom voor het bedrijf. De dag dat ik zeg 'ons bedrijf is af', dan is het afgelopen. Dan ben ik officieel een blok geworden aan het been voor de eigen mogelijkheden die er nog liggen.“
Die incrementele groei zonder expliciete lange termijn targets klinkt chaotisch, maar heeft een onderliggende logica. “Hoe kun je nu vooruit gaan? Het heeft geen zin om te veel te filosoferen over wat er binnen vijf jaar moet zijn,“ legt Janssens uit. “We gaan dit jaar dit doen, dit kwartaal doen, en daar continu op reflecteren. Die kwartaaldoelen zitten op een meer realistisch niveau, zijn ambitieus, creëren een bepaalde druk.“
De hosts proberen het in perspectief te plaatsen. Gelooft hij niet in moonshot-goals? “Ik heb geen moeite om de goal super hoog te zetten, absoluut,“ nuanceert hij. “Maar dan wel op korte termijn. We gaan dit jaar dit doen, dit kwartaal doen. Als je moonshot-goals stelt die te ambitieus zijn maar je haalt ze niet, dan creëer je frustratie.“
Zijn aanpak is pragmatisch: focus op de volgende stap, niet op de eindbestemming die je nu nog niet kunt overzien. “Er zijn zo veel opportuniteiten dat we moeten kijken dat we alles kunnen binnentikken wat er uitkomt,“ zegt hij. “Elke dag moet het beter, meer, en hoeveel meer maakt dan niet zoveel uit.“
Maar hij erkent ook dat er wel degelijk richting is. “Ik denk dat ik toch wel een bepaalde richting voor ogen heb,“ nuanceert hij uiteindelijk. “Misschien formuleer ik het niet zo helder. Maar onbewust zijn er toch wel dingen die ik weet waar ik naartoe wil, maar niet zo helder formuleer.“
De afstand tussen de CEO en de campus ▶ 38:47
Janssens erkent een gevaar dat bij groei hoort: de afstand tussen de top en de werkvloer. “Niet vergeten dat alles wat je doet, als je een beetje voorop loopt, dat er een afstand kan zijn tussen jouw informatie en beeldvorming en de beeldvorming die de gemiddelde collega heeft,“ zegt hij. “Dat is iets waar je echt goed op moet letten.“
Het is een pijnlijk inzicht. Terwijl hij mentaal al bezig is met de volgende fase, zitten veel medewerkers nog in de vorige. “Mensen zeggen: hey Peter, jij gaat twee of drie stappen vooruit zetten, maar weet dat onze mensen misschien nog in het oude merk zitten of daarmee geconnecteerd zijn,“ geeft hij een voorbeeld. “Jij moet soms een beetje snelheid bewaken.“
Die kloof vraagt om bewuste vertraging. “Eerst even binnenkomen, wennen, goed landen in het nieuwe bedrijf, en dan pas beginnen praten over samengaan en transformatie en integratie,“ legt hij uit. Het is een les die ze moesten leren. “Als je met 200 agency-eigenaars spreekt, proef je al heel vaak: welke cultuur hangen ze aan, wat is hun DNA, wat is hun visie?“
“Eerst die waarden even samen overlopen van 'dit is wat wij aan het doen zijn'. Interesse tonen in elkaars cultuur om dan respect te ontwikkelen en begrip te ontwikkelen. En van daaruit beginnen samenwerken. Pas dan die technische dingen.“
Het klinkt logisch, maar Janssens erkent dat ze het moesten leren. “Mensen die de dag na de overname binnenkomen en vragen: hoe gaan we samen IT-systemen aanbrengen? Wat je eigenlijk zou moeten doen is lachen en zeggen: kom eerst even binnen, en dan gaan we over een paar maanden praten. Dat zijn dingen die ik, die we, hebben geleerd.“
Die leerbereidheid is typerend voor hoe Janssens praat over leiderschap. Nergens claimt hij alwetendheid. “Niemand komt bij iO werken omwille van mij,“ zegt hij nuchter. “Je gaat ergens werken in eerste instantie voor je directe collega's. Dat is waar heel veel zingeving ligt. Je gaat ergens werken omdat je uitgedaagd wordt, mooie projecten krijgt, omdat mensen investeren in je kennis, en omdat je leuke directe collega's hebt.“
Toch heeft hij wel degelijk een rol. “Het idee aanbrengen, die stip aan de horizon bepalen, samen met het team,“ omschrijft hij het. “Maar de beslissingen in de business laten we zoveel mogelijk in die business, op campusniveau, dichtbij de mensen waar de verantwoordelijkheid ligt.“
Zelfkritisch blijven zonder uit te vallen ▶ 33:02
“Ik ga zeven op de tien dagen naar huis met het gevoel: dit had ik beter moeten doen, daar kan ik uit leren,“ vertelt Janssens. Het is een onthullende statistiek. “Slechts 15 procent is neutraal, een rustig gevoel van 'oké, ik heb gedaan wat ik moest doen'. En 15 procent is 'yes, we hebben iets cools gedaan, daar mogen we even bij stilstaan'.“
Die kritische houding richt hij vooral op zichzelf. “Ik ben heel kritisch voor mezelf van nature,“ zegt hij. “Dat helpt het team ook om scherp te blijven. Als je dat kritische kan blijven houden, dan ga je minder snel dingen doen waar je veel geld mee verspilt of veel dingen verkeerd doet.“
Het klinkt uitputtend. Maar Janssens nuanceert. “Er zijn twee dingen waar ik persoonlijk mee bezig ben: heel ver van een bepaald ego wegblijven. Ik vind het verschrikkelijk als mensen dankzij hun succes een bepaald ego ontwikkelen waardoor ze zichzelf beter vinden dan de rest,“ legt hij uit. “En om mezelf scherp te houden moet ik die tevredenheid met mezelf laag houden.“
“Jezelf kritisch opstellen en kwetsbaar durven opstellen, intern en extern, en luisteren naar wat