In de Melkerij met Conny Vandendriessche: van controverse naar controleverlies
De namiddagzon valt schuin door de ramen van De Melkerij in Brasschaat. Conny Vandendriessche, medeoprichter van Accent en House of HR, schuift aan met een glas rode wijn. Ze draagt een Apple Watch en heeft de energie van iemand die net van een lange reis terugkomt, maar mentaal al drie vergaderingen verder is. “Ik ben nogal een doener,“ zegt ze, en dat klinkt als een understatement. De vrouw tegenover ons bouwde mee aan een bedrijf dat van de 120ste plek in België naar de Europese top 3 klom. Vandaag telt House of HR 4.300 medewerkers en 660 aandeelhouders-managers. Maar het verhaal begint niet met cijfers. Het begint met camping-ruzies, een vader die zei dat ondernemen “allemaal miserie“ was, en een verpleegkundige die geen flauw idee had van economie.
Philip Cracco en de kracht van complementaire skills ▶ 5:51
Accent startte niet als een solo-avontuur. Vandendriessche richtte het bedrijf op samen met Philip Cracco, een marketingman met sales-ervaring. “Wij waren vrij complementair,“ legt ze uit. “Ik was vooral heel mensgerichtheid, structuurgericht. Philippe was vooral marketing, sales.“ Een derde businesspartner bracht financiële expertise mee.
“Wij waren vrij complementair. Ik was vooral heel mensgerichtheid, structuurgericht. Philippe was vooral marketing, sales. We hebben dan een businesspartner erbij genomen voor de financiële kant en de ervaring.“
Het was geen toeval. Ze kenden elkaar al vijf jaar, hadden samen in een kantoor in Roeselare gewerkt. “We wisten dat we eigenlijk vrij complementair waren en dan hebben we de sprong gewaagd.“ Die complementariteit bleek cruciaal: Vandendriessche focuste op mensen en processen, Cracco op marktpositionering en commercie, de derde partner op de cijfers.
“Als je twee of drie talenten hebt, moet je je werkelijk omringen met de juiste mensen,“ zegt Vandendriessche. “Je moet expertise roepen als je het zelf niet hebt. Als je daarin de aandelenstructuur hebt en samen instapt, dan werkt dat.“
"Wij wilden anders zijn dan de andere" ▶ 9:45
In 1995 was uitzendarbeid eenvoudig: drie maanden in een bedrijf, dan drie maanden naar een ander bedrijf. Accent besloot dat anders aan te pakken. “Mensen willen eigenlijk iets meer vast,“ redeneerde Vandendriessche. “Waarom gebruiken we niet de goede dingen van werving en selectie met de flexibiliteit van uitzendarbeid?“
“Het concept uitzendarbeid was drie maanden in een bedrijf, dan drie maanden naar een ander bedrijf. Wij zeiden: mensen willen eigenlijk iets meer vast. Waarom gebruiken we niet de goede dingen van werving en selectie met de flexibiliteit van uitzendarbeid?“
Ze screenden kandidaten intensiever, bleven langer betrokken bij klanten, en wilden dat uitzendkrachten het liefst een vast contract kregen. “Wat nu de norm is, was vroeger anders,“ legt Vandendriessche uit. Het was een bewuste disruptie van de markt: niet flexibiliteit als doel op zich, maar als middel naar stabiliteit.
Een tweede strategische keuze: elk kantoor moest gespecialiseerd zijn. Geen alleskunners, maar duidelijke expertise per locatie. De uitzendkracht wist precies waarvoor ze binnenstapte, de klant wist naar wie te bellen. En dan was er de fysieke nabijheid. “We waren heel lang bij de klant,“ vertelt ze. In het straatbeeld aanwezig zijn, kantoren in elke regio. Dat lijkt vandaag misschien ouderwets, in tijden van LinkedIn en thuiswerk, maar in de jaren negentig was het cruciaal.
De olievlek-strategie en het moment van kanteling ▶ 3:09
Groei bij House of HR gebeurde via wat Vandendriessche de “olievlek-structuur“ noemt: eerst één kantoor perfect maken, dan het volgende openen met hetzelfde team, dezelfde software, dezelfde cultuur. “Het fundament moet je eerst leggen. En als je voelt dat het goed zit, dan gaat dat vrij vlug kantelen naar meerdere kantoren.“
“Het fundament moet je eerst leggen. En als je voelt dat het goed zit, dan gaat dat vrij vlug kantelen naar meerdere kantoren.“
Tien jaar lang was het rustig groeien. Maar dan, plots, de versnelling. In drie jaar tijd openden ze bijna jaarlijks een kantoor per maand. “De eerste tien jaar hadden we een trage groei, maar dan opeens...“ Ze maakt een handgebaar alsof ze een grafieklijn omhoog ziet schieten.
Wat zorgde voor dat kantelpunt? Vandendriessche wijst naar de schaalbaarheid van uitzendarbeid. “Als je software hebt voor één kantoor, heb je ook software voor twintig kantoren. Het is vooral het juiste team vinden.“ En een bewuste keuze om ambitieus te zijn: niet meer gemoedelijk lokaal blijven, maar Europees denken.
"Ik had geen flauw idee, maar ik had wel drive voor mensen" ▶ 28:21
Vandendriessche studeerde verpleegkunde en twee jaar toerisme. Economie? Handelswetenschappen? Niets van dat alles. “Ik wist vrijwel niets,“ zegt ze eerlijk. Maar ze werkte op een camping met 4.000 mensen, waar ze bemiddelde in ruzies, mensen geruststelde als het regende, en diplomatieke oplossingen zocht voor campinggasten die om de kleinste dingen ruzie maakten.
“Ik ben verpleegkunde, ik heb twee jaar toerisme gedaan, dus ik wist vrijwel niets. Maar ik had wel de drive voor mensen. Ik heb mensenkennis opgedaan op de camping waar ik werkte met 4000 mensen.“
Die mensenkennis was haar grootste troef. En het besef dat ze expertise nodig had. “Als je niet het talent hebt, omring je met de juiste mensen. Ik had dat vrij vlug door: zorg voor de juiste rechterhand, de juiste linkerhand. Als je groeit, moet je expertise om je heen hebben.“
Later kwam er een raad van bestuur, die volgens Vandendriessche “de stok achter de deur“ werd. Geen rubberstempel-orgaan, maar een kritische sparringpartner die haar dwong scherp te blijven.
Een raad van bestuur als accelerator, niet als afvinklijstje ▶ 22:32
Vandendriessche spreekt met nauwelijks verholen enthousiasme over haar raad van bestuur. “Diversiteit is voor mij zeer belangrijk. Ik droom ervan om een kunstenaar in de raad van bestuur te hebben, omdat die mensen heel anders kijken naar je business.“
“Diversiteit is voor mij zeer belangrijk. Ik droom ervan om een kunstenaar in de raad van bestuur te hebben, omdat die mensen heel anders kijken naar je business.“
De raad dwong haar om verdedigend te pitchen bij nieuwe concepten. “Je moet echt kritische vragen beantwoorden. Als je een nieuw concept op de markt brengt, moet je echt verdedigend pitchen.“ Dat voorkwam dat ze zichzelf wijsmaakte dat elk idee goud was.
Dankzij goede mensen in de raad van bestuur en private equity-partners met expertise leerde Vandendriessche snel. “Ik had vrij weinig economische achtergrond, maar ik heb gezien dat die mensen echt wel een accelerator kunnen zijn voor je bedrijf als je wel luistert naar die mensen.“
Tien afwijzingen, bewijsdrang en volharden ▶ 43:58
Toen Accent op zoek ging naar een derde aandeelhouder voor financiële ondersteuning, liepen ze tegen tien keer “nee“ aan. “Op dat moment weet je niet of je moet blijven doorgaan,“ herinnert Vandendriessche zich.
“Mijn grootste drijfveer was mijn papa die zei: laat maar, dat is allemaal miserie, ondernemen. Die bewijsdrang was er, maar zonder al die tegenslagen weet ik niet of ik had volgehouden.“
Die bewijsdrang, gevoed door haar vaders scepticisme, werd een motor. Maar ze nuanceert: tegenslag kan motiveren, maar er is een balans. Te veel tegenslag breekt je. Te weinig tegenslag maakt je slap. “Ik had wel enorme drive,“ zegt Vandendriessche. En een businesspartner en raad van bestuur die bleven aanzetten om door te gaan.
Het is een interessante spanning: enerzijds benadrukt ze het belang van zelf het heft in handen nemen, anderzijds erkent ze de rol van toeval en externe steun. “Toeval kan iets voor zorgen, maar je moet wel op de juiste locatie zijn waar dat gesprek kan plaatsvinden,“ zegt ze. Het is geen kwestie van óf verantwoordelijkheid óf toeval, maar beide.
Het interview is nu ook een sollicitatie voor het bedrijf ▶ 30:57
De arbeidsmarkt draaide. Vandaag bepalen werknemers vaak waar ze werken, niet andersom. “Vroeger was het interview dat je sollicitatie was voor de werknemer. Nu is het interview ook voor het bedrijf: wat biedt gij aan?“ zegt Vandendriessche.
“Vroeger was het interview dat je sollicitatie was voor de werknemer. Nu is het interview ook voor het bedrijf: wat biedt gij aan?“
House of HR speelt daar actief op in. Ze investeren in opleidingen, niet alleen in technische skills maar vooral in soft skills. “Insights van wie ben ik nu echt? Niet alleen op technisch vlak, maar vooral persoonlijk. Ik vind dat we daarin veel te weinig mensgerichtheid zien in het onderwijs.“
En dan het thuiswerken. Vandendriessche is genuanceerd maar duidelijk: “We zien dat thuiswerk nu niet naar behoren werkt. Mensen zijn niet gemaakt om zo weinig contact te hebben. Ze moeten samenkomen om de toekomst te maken.“ House of HR maakt kantoren aantrekkelijk door activiteiten te organiseren, opleidingsbudgetten te geven, en een cultuur te creëren waarin mensen graag aanwezig zijn. “We maken het zodanig plezant op het werk door van alles te doen, dat ze eigenlijk automatisch terugkomen.“
250 kantoren, en ze kende iedereen bij naam ▶ 54:55
Op het hoogtepunt van Accents Belgische groei, met 250 kantoren, kreeg Vandendriessche voor elk bezoek een lijstje van haar assistente: wie werkt er, wat is hun achtergrond, wat zijn hun ambities. Ze studeerde die lijstjes uit in de auto. “Ik kende op 250 kantoren iedereen. Ik kreeg van mijn medewerkster een lijst voor elk kantoor: wie zit er, wat is hun achtergrond.“
Maar op een bepaald moment werd dat onhoudbaar. Bij 4.300 medewerkers lukt dat niet meer. “Dat was best moeilijk,“ bekent ze. “Ze kennen mijn naam, maar ik weet niet meer wie zij zijn.“ Het is een van de pijnpunten van schaalgrootte: de persoonlijke band verdunt. “Ik ben een beetje een symbool geworden, en daar hebben mensen een bepaalde verwachting bij.“
Zelfkennis als houvast: vier jaar zweet en tranen in Nederland ▶ 12:15
Als je snel groeit, moet je om de twee jaar een nieuwe rol innemen. Vandendriessche: “Je hebt zes maanden een rol en na zes maanden moet je alles weer opnieuw leren.“ Dat vereist zelfreflectie. En daar lag voor haar een enorme uitdaging.
“Het voornaamste is zelfkennis. Je moet jezelf ontdekken van wat kan ik en waar ben ik de remmende factor en wat is mijn houdbaarheidsdatum en wanneer moet ik loslaten.“
Ze volgde vier jaar een leiderschapscursus in Nederland, acht keer per jaar, telkens vier dagen. “Bloed, zweet en tranen,“ noemt ze het. De eerste oefening was confronterend: midden in een groep vreemden staan, en zij moesten vertellen wat voor persoon ze dacht dat ze was, enkel op basis van hoe ze eruitzag en hoe ze zich bewoog.
“Ik heb vier jaar een cursus gevolgd naar leiderschapsstijl. De eerste oefening was midden van een groep staan met mensen die ik niet kende, en zij moesten zeggen hoe ik deed, hoe ik eruit zag, wat voor karakter ik had, gewoon door te kijken.“
Het leerde haar over karakterstructuren, over haar diepste verlangens, over hoe ze leidde en waar haar blinde vlekken zaten. “Het was fenomenaal en beangstigend tegelijk dat mensen dat zo kunnen zien.“ Iedere keer was het een dubbel gevoel: iets dat haar aantrok, maar tegelijk afstoot. Een rollercoaster van zelfinzicht.
De controlefreak die moest leren loslaten ▶ 38:56
Een van de moeilijkste lessen? Loslaten. “Ik was een controlefreak, maar als je alles door je handen wilt laten gaan, word je geen groot bedrijf. Dat was een sterke les die ik heb moeten leren.“
“Ik was een controlefreak, maar als je alles door je handen wilt laten gaan, word je geen groot bedrijf. Dat was een sterke les die ik heb moeten leren.“
Bij 250 kantoren kon ze nog iedereen kennen. Bij 4.300 medewerkers niet meer. Bij een deal van 600 miljoen euro schuld lag ze wekenlang wakker. “Loslaten Conny, loslaten,“ herhaalde ze tegen zichzelf.
Maar loslaten betekent niet opgeven. Het betekent vertrouwen, delegeren, mensen de ruimte geven om te groeien. House of HR heeft 660 aandeelhouders-managers, allemaal mensen die mee-eigenaar zijn en ondernemerschap uitstralen. “We wilden dat DNA van ondernemerschap bewaren op alle 4.300 mensen.“
"Als je lang in dezelfde rol zit, denk je dat je God de Vader zijt" ▶ 14:14
Succes is een valkuil. “Als je heel lang in dezelfde rol zit, dan denk je dat je God de Vader zijt. Dus het is moeilijker op het laatst dan in de beginfase,“ zegt Vandendriessche.
“Als je heel lang in dezelfde rol zit, dan denk je dat je God de Vader zijt. Dus het is moeilijker op het laatst dan in de beginfase.“
Bij snelle groei moet je iedere zes maanden jezelf opnieuw uitvinden. Dat houdt je scherp. Maar het is ook uitputtend. Vandendriessche flirtte op haar veertigste met een burn-out. Niet omdat ze te veel werkte, maar omdat ze zich afvroeg: “Is dat het nu? Wat is nu de essentie en wat is mijn diepste verlangen als persoon?“
Ze ging vier jaar naar de “school van het leven“, een intensieve leiderschapscursus in Nederland, om die essentiële vragen te stellen. “Ik heb nog altijd niet het antwoord op alle vragen, maar de reis heeft me wel meer voldoening gegeven dan vier jaar terug.“
Intensive care, corona en waarden die verschuiven ▶ 56:25
En toen, in 2020, lag Vandendriessche twee weken op intensive care met corona. Zwaar beademd, tussen leven en dood. “Dan stel je andere vragen. Dan veranderen je waarden ook,“ zegt ze.
Ze denkt aan medewerkers die hun kind verloren, aan mensen in haar omgeving die met ziekte worstelden. “Dat doet iets met een mens.“ Het relativeerde haar ambities, maar gaf ook helderheid. Wat wil ik nog? Waarom doe ik dit? Voor wie doe ik dit?
Vandaag is ze bezig met vrouwelijk ondernemerschap, met platforms om vrouwelijke founders te ondersteunen. “Daar wil ik mij voor inzetten. We zijn nog niet 100% gelijk waar we moeten zijn.“ Die focus is bewuster geworden, minder gedreven door bewijsdrang, meer door betekenis.
Van 300 naar 600 miljoen schuld: wekenlang wakker ▶ 53:05
De eerste keer dat Accent naar Londen ging om schuld aan te trekken bij banken, was spannend. Ze vroegen 300 miljoen. Ze kregen 600 miljoen. “Ik kon wekenlang niet slapen,“ bekent Vandendriessche. Die verantwoordelijkheid, die schaalgrootte, het idee dat dit gigantisch mis kon gaan.
“We gingen vroeg voor 300 miljoen schuld en we hebben 600 miljoen opgehaald. Ik kon wekenlang niet slapen. Loslaten Conny, loslaten.“
Maar de tweede keer dat ze een stuk van het bedrijf verkocht? Veel minder spannend. “De shift van ondernemerschap naar vermogensbeheer is 100 keer minder leuk,“ zegt ze resoluut. “Die eerste keer dat je een stuk van je bedrijf verkoopt, dat is spannend. Maar de tweede keer is het niet meer zo spannend.“
Vandaag is ze meer bezig met investeringen, met advisering, met nieuwe projecten zoals Bio Jane en Stella Polaris. Maar de kick van het opbouwen, van het nul naar één brengen, dat mist ze. “Ondernemen is leuker dan vermogensbeheer,“ vat ze samen.
De innovatiewedstrijd: één succesverhaal op vijf pogingen ▶ 27:43
House of HR organiseert jaarlijks een innovatiewedstrijd. Het beste voorstel krijgt 250.000 euro budget en een jaar tijd om het uit te werken. “In al die jaren hebben we maar één successtory,“ zegt Vandendriessche. Dat klinkt als een mislukking, maar dat is het niet.
“We hebben ieder jaar een innovation wedstrijd. De beste krijgt 250.000 euro budget om een jaar aan hun idee te werken. In al die jaren hebben we maar één successtory, maar die mensen zijn nu inzetbaar als intrapreneur.“
De mensen die meedoen leren ondernemen binnen een bedrijf. Ze worden intrapreneurs: medewerkers met ondernemersmentaliteit. En dat is winst, ook als het concept zelf niet doorbreekt. “Disruption komt niet van in het bedrijf, maar altijd van buiten het bedrijf. Daarom moeten we alles aanraken en bekijken.“
"Ondernemers denken in mogelijkheden. Maar focus die shit." ▶ 24:53
Vandendriessche heeft een hekel aan ondernemers die te veel hooi op hun vork nemen. “Ondernemers denken in mogelijkheden,“ zegt ze. Maar dat is ook een valkuil. Te veel projecten betekent geen focus, geen diepgang, geen executie.
“Ondernemers denken in mogelijkheden. Maar focus die shit. Tot een zekere omzet moet je gefocust blijven op je bedrijf. First things first.“
House of HR heeft ooit projecten stopgezet die niet werkten. “Als je niet rationeel kunt zijn en er zo van overtuigd bent dat het de next miljardenbusiness wordt, maar het is het niet, dan moet je dat baby loslaten. Maar dat is moeilijk.“ De raad van bestuur hielp daarbij: zij trokken de stekker eruit als het niet werkte.
Één zoon, minder vriendschappen: de prijs van ambitie ▶ 18:11
Vandendriessche heeft één zoon. Dat was een bewuste keuze. “Ik heb duidelijk niet gekozen voor een groot gezin. Ik heb maar één zoon. Ik was ambitieus en moest daar tijd voor maken.“
“Ik heb duidelijk niet gekozen voor een groot gezin. Ik heb maar één zoon. Ik was ambitieus en moest daar tijd voor maken.“
Ze is eerlijk over de trade-offs. “Er zijn maar twee manieren om het leven te kijken: ofwel probeer je 100% balans te hebben en heb je van alles een beetje, ofwel ga je gericht excelleren op één ding of twee dingen, maar dan moeten alle andere dingen op een heel laag pitje staan.“
Haar vriendenkring is kleiner geworden. Ze heeft meer oppervlakkige contacten, minder diepgaande vriendschappen. “Dat vind ik wel een stukje spijtig,“ zegt ze. Het is niet zonder ambivalentie: ze koos bewust voor impact en groei, maar voelt wel het verlies. “Je leeft maar één keer en bepaalde keuzes sluiten automatisch andere uit.“
Als je zo snel groeit, sta je soms mijlenver van anderen ▶ 19:13
Een bijwerking van constant in een “hyper-paced environment“ zitten? Communicatie met mensen met andere ambities wordt moeilijk. “Als je zo constant in een hyper-paced environment zit, en je ontmoet mensen met veel minder ambitie, dan sta je soms zover van elkaar dat je een soort bruggetje moet maken,“ legt Vandendriessche uit.
“Als je zo constant in een hyper-paced environment zit, en je ontmoet mensen met veel minder ambitie, dan sta je soms zover van elkaar dat je een soort bruggetje moet maken.“
Niet omdat de ene beter is dan de andere, maar omdat de realiteiten simpelweg anders zijn. “Die mensen doen fantastische dingen: ze koken, ze genieten, ze hebben hobbies. Maar je moet dan wel een stukje trager spreken, jezelf verlagen om de brug te maken.“
Falen bestaat niet, alleen leren (maar niet iedereen moet ondernemen) ▶ 26:57
Ondernemerschap is hip geworden. Iedereen wil founder zijn, de nieuwe rockstar. Vandendriessche is genuanceerd. “Ondernemer zijn vereist een aantal talenten, en het is niet altijd zo gemakkelijk. Maar het leuke is: als je het probeert en het lukt niet, er is voor mij geen falen. Je leert gewoon een boek.“
“Ondernemer zijn vereist een aantal talenten, en het is niet altijd zo gemakkelijk. Maar het leuke is: als je het probeert en het lukt niet, er is voor mij geen falen. Je leert gewoon een boek.“
Zelfs als je onderneming failliet gaat, heb je ervaring opgedaan. Die ervaring kun je meenemen naar een volgende job, een volgend project. “Als je dat dan kan kanaliseren in de juiste werkomgeving, dan zul je sowieso waardevol zijn.“
Maar niet iedereen moet ondernemen, waarschuwt ze. “Het vereist talenten en het is niet altijd gemakkelijk.“ De verheerlijking van ondernemerschap heeft ook een keerzijde: mensen die denken dat ze het moeten doen, terwijl het niet bij hen past.
Moonshots of kleine stapjes? "Ik ben vooraan, kleine stapjes" ▶ 49:49
Moet je als ondernemer gigantische doelen stellen, een “moonshot“ nastreven, of liever realistische stapjes zetten? Vandendriessche is verrassend pragmatisch. “Ik ben vooraan, kleine stapjes zetten.“
Waarom? Omdat je bij kleine doelen succesbeleving hebt. Je haalt ze, je viert, je gaat verder. Bij te hoge doelen raak je gefrustreerd. “Als je heel hoog mikt en je haalt maar 80%, dan denk je: ik heb gefaald.“
Ze nuanceert: “Als je een plan hebt, dan bereik je soms iets, en soms overschrijdt je het ook. Dan denk ik: online was ik tevreden met 80%, maar ik heb 100% gehaald.“ Het gaat om balans: ambitieus genoeg om jezelf uit te dagen, realistisch genoeg om niet murw geslagen te worden door constante teleurstelling.
Vrouwen moeten zich meer op de voorgrond plaatsen ▶ 45:58
Vandendriessche is een fervent pleitbezorger van vrouwelijk ondernemerschap. Ze ziet talent, gedrevenheid, kennis. Maar ze ziet ook dat vrouwen zich te weinig op de voorgrond plaatsen. “Vrouwen plaatsen zich soms te weinig op de voorgrond. Ze denken dat ze gevraagd moeten zijn in plaats van zelf het voorstel te doen. Dat vind ik heel spijtig. Je moet lef hebben om zelf in de driver's seat te gaan zitten.“
“Vrouwen plaatsen zich soms te weinig op de voorgrond. Ze denken dat ze gevraagd moeten zijn in plaats van zelf het voorstel te doen. Dat vind ik heel spijtig. Je moet lef hebben om zelf in de driver's seat te gaan zitten.“
Zelf heeft ze platforms opgezet om vrouwelijke ondernemers samen te brengen, om ze te ondersteunen met expertise en netwerk. “Dames zijn soms alleen, moeten soms ondersteund worden. Die steun en toeverlaat en die expertise brengen.“ Het is haar volgende missie, nu ze zelf iets meer afstand neemt van de dagelijkse operatie bij House of HR.
Haar boodschap is praktisch: “De eerste stap is gewoon doen. Niet dromen maar gewoon een nummer aanvragen bij de KvK. Als je blijft volharden en luisteren, dan komt het goed. Alle ervaring die je opdoet is winst, ook als het niet lukt.“
De metaverse, gaming en altijd alles aanraken ▶ 59:34
Wat doet Vandendriessche nu? Ze experimenteert. Metaverse, gaming, nieuwe technologie. “We moeten alles bekijken. Disruption komt niet van in het bedrijf maar altijd van buiten het bedrijf.“ Ze hoeft niet alles zelf te doen. Als ze geen affiniteit heeft met een trend, zoekt ze iemand in het team die het wel ziet zitten.
“Disruption komt niet van in het bedrijf, maar altijd van buiten het bedrijf. Daarom moeten we alles aanraken en bekijken. Als het niet mijn ding is, zoek ik in het team wie er wel affiniteit mee heeft.“
Gaming bijvoorbeeld: daar zit talent, daar worden mensen tewerkgesteld in de metaverse, daar gebeurt iets. House of HR wil er kleine stapjes in zetten. “Niet alles wordt een succes, maar we mogen niks niet bekijken.“
"Ik zie altijd het beste in mensen" ▶ 38:56
Wat is haar grootste kracht? “Ik zie altijd het beste in mensen. Ik geef iedereen het voordeel van de twijfel. Dat is mijn optimisme en people skills.“
“Ik zie altijd het beste in mensen. Ik geef iedereen het voordeel van de twijfel. Dat is mijn optimisme en people skills.“
Maar is dat niet naïef? Vandendriessche schudt haar hoofd. “Het is realisme. Als je niet gelooft in mensen, haal je het beste niet uit hen.“ Natuurlijk zijn er teleurstellingen geweest. Natuurlijk waren er mensen die haar vertrouwen beschaamden.