Wouter Torfs over de cirkel van familiaal ondernemen: "Wij zijn kathedralenbouwers, geen prefab"
Aan tafel bij Discours schenkt men Wouter Torfs deze keer geen zoet aperitief maar een whisky, om één uur 's middags. De ere-CEO van Schoenen Torfs neemt een slok en gaat meteen recht op de man af. Nog voor de begroeting valt, vertelt hij dat zijn vader Karel twee, drie dagen geleden is overleden, op zijn eigen vraag, via euthanasie, op zijn zesennegentigste. Het is een opening die de toon zet voor een gesprek dat begint bij schoenen en werkgeluk, en eindigt bij leven en dood. Torfs, die het bedrijf van zijn grootouders in vijfendertig jaar uitbouwde en sinds 2023 voorzitter is van de welzijnskoepel CAW, heeft naar eigen zeggen niet de gewoonte dingen uit de weg te gaan.
Waarom hij trotser is op tien keer Beste Werkgever dan op de omzet ▶ 1:57
Torfs groeide onder zijn bewind van 9 naar 170 miljoen euro omzet, met de btw erbij tikt het bedrijf de 200 miljoen aan. Toch is dat niet waar hij het eerst naar grijpt.
“Vandaag ben ik het meest trots op het feit dat we tien keer Beste Werkgever zijn verkozen. Meer dan op het financiële of economische verhaal.“
De twee gaan hand in hand, benadrukt hij, maar de maatschappelijke dimensie weegt voor hem zwaarder. Zijn overtuiging: als mensen de kans krijgen zichzelf te ontplooien, is de werkvloer daar een prachtige plek voor. De kerken lopen leeg, de politiek trekt weinig volk, en toch blijft de mens een gemeenschapsdier.
“De werkplek kan een plaats zijn waar je zin in het leven vindt.“
"Culture eats strategy for breakfast" ▶ 3:18
De hosts wijzen erop dat het gros van de Torfs-medewerkers in retail of logistiek werkt, jobs die de samenleving soms met een zeker dedain bekijkt. In 2019 werd Torfs niettemin Beste Werkgever van heel Europa uitgeroepen, met giganten als Ernst & Young en Deloitte als tegenstanders. Die verwennen hun high potentials met mooie wagens en bonussen, dingen die Torfs niet kan bieden.
“Het gaat niet om die chique auto of om heel veel geld. Het gaat om waardering, erkenning, familiegevoel, en talent te mogen ontwikkelen.“
Op de vraag hoe hij dat precies voor elkaar kreeg, antwoordt Torfs met een tegenvraag: wat is het geheim van een goede relatie in een koppel? Dat kun je niet in een formule vatten. Het is cultuur, dag in dag uit. Hij citeert managementdenker Peter Drucker.
“Culture eats strategy for breakfast. Je kunt een briljante strategie hebben, maar als de cultuur op niets trekt, komt er niets van.“
Het stoofvlees met de winkeldochters: waar het DNA vandaan komt ▶ 4:28
Die mensgerichtheid is geen recente marketingvondst. Torfs' grootouders begonnen in Lier met één schoenwinkel. In de jaren vijftig kwamen zijn vader, diens broer en schoonbroer erbij, de tweede generatie. Wouter is de derde, zijn nicht Lise Conix de vierde. Als klein manneke at hij op zaterdagmiddag stoofvlees met frieten aan tafel, samen met de verkoopsters van de winkel. En als hij met zijn vader mee de winkels in ging, viel hem één ritueel op.
“Het eerste wat mijn vader deed als hij een winkel binnenkwam, was vragen naar het rapport van de kinderen.“
Een detail, geeft hij toe, maar het zegt alles over een DNA dat in de mens geïnteresseerd is en niet alleen in de cijfers.
Heeft de overheid iets te zoeken in werkgeluk? ▶ 6:41
De hosts duwen terug: als een goede werkcultuur gewoon boerenverstand is en zelfs de groei ten goede komt, waarom is er dan zoveel overheidsbemoeienis nodig rond wat een werkgever wel of niet mag vragen? Torfs nuanceert. Een paar ruwe richtlijnen, een vertrouwenspersoon, krijtlijnen, daar heeft de overheid een rol. Maar wat waardering en werkplezier betreft, staat de staat machteloos, en dat is maar goed ook. Toch weerlegt hij dat het vanzelf komt.
“Wat jij vertelt lijkt boerengezond verstand, en toch stellen we vast dat het op veel werkplekken niet het geval is.“
Veertig jaar geleden, verzekert hij, was bewust met bedrijfscultuur bezig zijn allesbehalve vanzelfsprekend.
Van 25 stadswinkels naar 77 winkels aan de rand ▶ 9:38
Torfs deed in zijn hele carrière maar één kleine overname. De rest groeide organisch. Toen hij begon waren er 25 kleine stadswinkels, bij zijn vertrek waren het er een 77-tal, vooral aan de rand van de stad en in shoppingcenters. Er was in Vlaanderen lang genoeg ruimte om autonoom uit te breiden. Maar dat pad is nu ten einde: Vlaanderen is verzadigd.
“De tijd van slapend rijk te worden, ik doe mijn deur open en de klanten stromen binnen, die is voorbij.“
Waarom de webshop pas in 2012 kwam, en dat precies goed was ▶ 12:49
Toen Zalando doorbrak, was er geen sprake van Google of AI, herinnert Torfs zich. Maar men zag snel in dat niet meedoen geen optie was. Het is de verdienste van zijn nicht, destijds marketingverantwoordelijke, die er bleef op hameren. In 2012 startte Torfs zijn webshop. Niet bijzonder vroeg, maar wel op het moment dat de markt begon aan te trekken. Timing bleek cruciaal: ketens als E5 mode en Brantano hadden rond 2000 al een webshop en concludeerden dat het niets was voor de Vlaming. Tien, twaalf jaar later klopte dat niet meer.
"Geen Vlaamse retailer verkoopt meer online dan Torfs" ▶ 11:04
Op de raad van bestuur, daags voor de opname, schatte men het aandeel e-commerce in fashion op 50 procent. De helft van de taart gaat dus naar online. Bij Torfs is de webshop goed voor 20 procent van de totale omzet. Wanneer een host oppert dat dat weinig lijkt voor deze tijd, corrigeert Torfs meteen.
“Er is geen Vlaamse retailer die meer aandeel e-commerce heeft dan Torfs.“
Zijn geloof zit in omnichannel: winkel, webshop en fabrieksverkoop die intensief samenwerken met de klant centraal. Dat is volgens hem de valabele strategie tegen de grote internationale pure players.
Waarom ze van Zalando en bol.com zijn afgestapt ▶ 13:48
Torfs heeft op bol.com gezeten en Zalando bekeken, maar verkoopt daar niet langer, simpelweg omdat het niet rendabel is en geld kostte. De fashiontaart is voor de klassieke spelers bovendien kleiner geworden: het gezinsbudget voor mode is tegenover twintig jaar geleden zowat gehalveerd, omdat reizen, uit eten gaan en devices om diezelfde euro's vechten. Wat overblijft is knokken voor de klant. Intussen zijn dorpswinkels en grote spelers als Brantano verdwenen, en Torfs is beter gaan doen: een scherper assortiment, en dat befaamde onthaal.
FNG, Brantano en het faillissement van 2020 ▶ 15:03
Dan komt de FNG-saga ter sprake. De Fred en Ginger-groep, rond 2010 opgericht door Dieter Penninckx en zijn medeoprichters, begon met kinderwinkels en groeide via overnames uit tot een zeer grote, maar zwaar met schulden beladen groep. In 2016 nam Torfs samen met FNG de noodlijdende keten Brantano over. Toen corona in 2020 de winkels wekenlang sloot, wachtten de banken niet en ging FNG failliet. Was het te snel gegroeid? Torfs blijft mild.
“Voor mij is iemand, tot die veroordeeld is, nog altijd het vermoeden van onschuld.“
De familie Torfs had geïnvesteerd in een snelgroeiend verhaal. Soms lukt iets, soms mislukt het, en dan moet je op de blaren zitten. Hij ligt er persoonlijk niet wakker van.
Waarom Torfs nooit op schulden zal groeien ▶ 17:30
De les die hij trekt is er niet een van ambitie temperen, wel van tempo en financiering.
“Wij gaan dat nooit doen aan het tempo van FNG. Dat zal nooit zo geleveraged zijn op schulden.“
Torfs beschrijft zijn familie als uitgesproken conservatief, met een stevige cash-buffer opzij na al die goede jaren. Overnames zullen dus grotendeels met eigen middelen gebeuren, in een ander ritme.
Groeien kan alleen nog via overnames, en die zullen soms mislukken ▶ 31:08
Omdat de organische groei in Vlaanderen op is, en Wallonië geen prioriteit is (twee winkels daar lopen niet echt goed, Torfs is nu eenmaal heel Vlaams), ligt de volgende fase bij overnames, wellicht in fashion. Torfs is er eerlijk over dat het weleens fout zal gaan.
“Ongetwijfeld zal er ooit een minder goede overname zijn. Dat zal wel.“
Zijn vangnet daartegen heet governance: een raad van bestuur met externe en familiale bestuurders, vier familietakken die elk hun bestuurder hebben, transparante communicatie, en de durf om problemen op tafel te leggen. Na het FNG-verlies zeiden de aandeelhouders: die beslissing hebben we samen genomen, let's move on, geen vingerwijzen.
Heeft de fysieke winkel over tien jaar nog een toekomst? ▶ 18:11
Gevraagd naar de komende tien jaar, gelooft Torfs rotsvast in de fysieke winkel.
“Fysiek shoppen is iets diep sociaals. Ik denk dat dat nooit verloren zal gaan.“
Tegelijk houdt hij zijn hart vast als hij ziet hoe zijn eigen kinderen, dertigers, quasi alles online kopen. De winkel zal zichzelf opnieuw moeten uitvinden en een toegevoegde waarde bieden waarvoor de klant nog de deur uit komt. Wanneer een host klaagt over te weinig keuze in de winkel, kaatst Torfs de bal terug: is duizend truien online wel zo'n cadeau?
“Kan het ook eens fijn zijn dat er vijf truien liggen die goed gecureerd zijn, waar een verhaal achter zit? De tijd dat er dertig potten choco in de supermarkt staan is ook voorbij.“
Waarom er nu ook kleding tussen de schoenen hangt ▶ 19:10
Sinds een jaar of drie verkoopt Torfs ook kleding. De reden is nuchter: er komen minder klanten over de vloer dan voor corona, dus wie binnenkomt, wil je iets extra aanbieden. Kleding brengt kleur in de winkel, verlengt de verblijftijd, en is bij een goede prijs een meenemertje. Torfs werkt daarvoor samen met de Bestseller-groep, het huis boven merken als Vero Moda. Dat zet wel druk op de relatie met kledingketens als JBC, die op hun beurt schoenen verkopen. Iedereen wordt een beetje elkaars concurrent, maar in een markt waarin iedereen eerlijk vecht, hoort dat erbij.
De loonkost die met 20 procent steeg ▶ 19:44
De kosten zijn de voorbije jaren fors gestegen. De loonkost ligt 15 tot 20 procent hoger dan vier, vijf jaar geleden, terwijl de omzet niet in dezelfde mate meegroeide. De marge is licht verbeterd, maar het blijft op de kleintjes letten. Torfs ziet het er niet makkelijker op worden, en net daarom put hij hoop uit het jonge, ambitieuze managementteam dat hem gisteren een strategisch toekomstplan voorlegde. Dat hij drie jaar geleden stopte om het bedrijf zuurstof te geven, noemt hij achteraf de juiste beslissing.
Waarom Torfs niet zelf in China gaat sourcen ▶ 22:05
Textiel valt overal ter wereld te sourcen, van duur tot spotgoedkoop. Maar Torfs gaat niet in China of Bangladesh op zoek naar het goedkoopste rokje. Het bedrijf kiest merken in de middenprijsklasse die bij zijn klant passen, en laat het sourcing-werk aan hen over. Duurzaamheid staat daarbij centraal, samengevat in de bedrijfsmissie.
“Onze missie is: 360 graden zorg leidt naar 360 graden winst.“
Zijn zoon is verantwoordelijk voor het duurzaamheidsbeleid. Torfs sluit convenanten met leveranciers, laat audits doen en geeft richtlijnen over de omstandigheden waarin schoenen worden gemaakt. Leveranciers die daar niet aan voldoen, of die diep en rechtstreeks in China zitten, komen er niet in.
De schoenmaker keert terug: een tweede leven voor je schoenen ▶ 33:13
In het kader van dat duurzaamheidsverhaal werkt Torfs samen met een beschutte werkplaats voor schoenherstelling, in een twintigtal winkels. Kwaliteitsschoenen verdienen een tweede leven, en wat echt op is, moet gerecycleerd worden. Een idee uit het nieuwe strategische plan: die herstelservice ook betalend aanbieden voor schoenen die niet bij Torfs gekocht zijn. Niet voor een schoen van 30 euro, wel voor een wandelschoen van 200 euro. Meteen ook een slim marketingmodel, erkent Torfs, want wie zijn schoen laat herstellen, komt de winkel weer binnen. Bij eigen merken kan Torfs bovendien design for disassembly toepassen: een click-on-zool die je in tien seconden vervangt, terwijl je bij een concurrent een uur moet lossnijden.
Het familiecharter: hoe je vermijdt dat de familie het bedrijf opeet ▶ 25:47
Een familiebedrijf, zegt Torfs, is geen standaarddynamiek, want er komt een extra component bij.
“Een familiebedrijf moet nadenken over zijn relatie met de familie. Als je dat niet doet, kunnen er erge dingen gebeuren.“
Daarom heeft Torfs sinds 2012 een familiecharter, dat afspreekt onder welke voorwaarden familie in het bedrijf kan komen werken, netjes op arm's length. Dat zijn opvolging door zijn nicht Lise, die alle assessments doorliep, ook een familielid is, geeft een bonus aan geloofwaardigheid. Maar de keerzijde bestaat: familieruzies kunnen doorstralen, en het gaat over een aanzienlijk vermogen. Torfs kaart de typisch Vlaamse valkuil aan van niet graag ruzie maken en dingen liever onuitgesproken laten.
“Wat niet uitgesproken wordt, wij noemen dat le non-dit. Ik heb daar op een bepaald moment tegen gerevolteerd: laat ons dat op tafel leggen.“
"Om de zoveel generaties is er iemand die het verpest" ▶ 29:03
De hosts confronteren hem met een gevleugelde uitspraak over familiebedrijven.
“Bij familiebedrijven hoor ik vaak: om de zoveel generaties is er iemand die het verpest. Dat zegt bijna iedereen.“
Torfs relativeert. Dat is altijd achteraf gezien, en niemand stapt in met de intentie om het te verknoeien. Je kunt ook gewoon pech hebben. Het verloopt niet lineair.
Van Hool als waarschuwing: maak afspraken vóór de problemen ▶ 30:26
Als voorbeeld van hoe het misloopt, verwijst het gesprek naar busbouwer Van Hool in Koningshooikt, waar slechte cijfers, een dure gok op waterstof en oplopende familieconflicten samenkwamen. Torfs wil niet over andermans dossiers oordelen, maar de les heeft hij geleerd.
“Je moet afspraken maken voordat de problemen zich stellen.“
Afspraken maken is goed, voegt hij eraan toe, maar op een dag worden die afspraken in vraag gesteld, en dan wordt het moeilijk. Dat is inherent aan elke aandeelhoudersstructuur.
Het CAW: de onbekende hulpverlener met 123.000 hulpvragen ▶ 38:19
Dan de grote topicswitch. Sinds 2022 is Torfs voorzitter van de koepel van het Centrum voor Algemeen Welzijnswerk, een organisatie die volgens hem bijna niemand kent. Het CAW telt zowat 3.000 medewerkers en 2.000 vrijwilligers, en biedt laagdrempelige psychosociale hulp: mentale problemen, intrafamiliaal geweld, jongerenwerking, slachtofferhulp. In 2025 had het CAW 123.000 unieke contacten, op een bevolking van zeven miljoen. Het is voor 100 procent gesubsidieerd door de Vlaamse gemeenschap, met een budget van 130 miljoen euro dat al jaren niet meer geïndexeerd is. Torfs doet het als onbezoldigd vrijwilliger.
“Bij Torfs werkten er 700 man, bij het CAW 3.000. En toch is Torfs bekender. Dat zegt iets.“
Duizend daklozen per nacht, en niemand die zich verantwoordelijk voelt ▶ 39:07
Een van de scherpste vaststellingen gaat over dakloosheid. Vlaanderen en Brussel tellen zo'n 25.000 daklozen.
“Het CAW vangt elke nacht meer dan duizend daklozen op.“
En toch, zegt Torfs, weet niemand precies wie verantwoordelijk is. De Vlaamse overheid kijkt naar steden en gemeenten, die op hun beurt naar hun budget en naar het CAW kijken, dat zo een beetje de vergeetput dreigt te worden. Wanneer op Linkeroever in Antwerpen een brand mensen dakloos maakt, belanden de laatste vijf zonder opvang alsnog bij het CAW. Hij leeft in een van de gelukkigste stukjes van de wereld, en toch.
“We leven in een van de meest welvarende en gelukkigste stukjes van de wereld, en toch is er veel armoede en zijn er veel mensen die alleen zijn.“
De postbode die in zijn uniform in de nachtopvang sliep ▶ 58:25
Torfs heeft zelf twee keer in een nachtopvang overnacht om te begrijpen wat er speelt. Een van de mensen die hij daar sprak, was een postbode die om zes uur binnenkwam in zijn uniform, na zijn shift, en de volgende ochtend weer ging werken. Verslaving, een slechte echtscheiding, schulden, en zijn huis kwijt.
“Mispak u niet aan het cliché van een clochard met een baard en een fles whisky. Meer dan een kwart van de daklozen is jonger dan 25.“
Voor Torfs illustreert het hoe snel een aaneenschakeling van tegenslagen iemand uit de woningmarkt duwt, en hoe waardevol het is om dan toch nog een job te hebben.
Dweilen met de kraan open, of de kraan dichtdraaien ▶ 1:00:48
De hosts blijven kritisch: is al dat hulpverlenen wel efficiënt, gaat er geen geld verloren? Torfs geeft toe dat er te veel versnippering is, met elf afzonderlijke vzw's die grosso modo hetzelfde doen. Maar één groot ministerie in Brussel zou de hulp niet dichter bij de mensen brengen. De echte oplossing ligt volgens hem in netwerken en preventie.
“We staan te dweilen met de kraan open. We zouden beter zien dat de kraan wordt dichtgedraaid.“
Investeren in jonge mensen, ze weerbaarder en geletterder maken, en dan korte hulp bieden waarmee je iemand met een paar gesprekken weer op weg zet, in plaats van dertig keer laten terugkomen.
Mag een chatbot de eerste hulplijn worden? ▶ 1:02:16
Ook het CAW ontsnapt niet aan de vraag naar AI. De jonge hulpverleners leven in diezelfde wereld en vragen of ze het mogen gebruiken. Nuttig kan het zeker zijn, vindt Torfs, mits een strak kader rond privacy en GDPR. Maar een chatbot als eerste contact voor een mens in nood, daar wringt het.
“Een mens komt op een kwetsbaar moment. Een chatbot zou dat heel goed kunnen. Maar ik weet niet of je dat wenst.“
Als een hulpverlener AI integreert in zijn werk, prima. Maar de warme stem aan de andere kant van de lijn vervangen door een bot, dat gaat hem een brug te ver.
De cirkel van het leven: een vader die sterft, twee kleinkinderen die geboren worden ▶ 1:04:14
Op het einde keert het gesprek terug naar waar het begon. Torfs' vader Karel koos voor euthanasie, begeleid door de LEIF-artsen rond professor Wim Distelmans, die eerder zelf te gast was bij Discours. Karel was al dagen amper aanspreekbaar en hallucineerde, maar toen de arts hem de vraag stelde, werd hij helder, alsof hij al zijn energie had opgespaard.
“Dokter, ik heb een heel goed leven gehad. Ik ben een gelukkige mens. Mijn leven is vervuld, en ik zou willen sterven.“
In diezelfde drie weken werden bij de familie twee kleinkinderen geboren. Een van die baby's zat nog een dag voor Karels laatste dagen op zijn schoot.
“Dat is de cirkel van het leven.“
Torfs herkent er meteen de logica van het familiebedrijf in.
“Wij zijn niet bezig met de winst van volgend jaar, maar met wat de volgende generatie kan doen. Dat is de kathedralenbouwer versus de prefab.“
"De dood hebben we verbannen uit onze samenleving" ▶ 1:09:58
Wanneer een host voorstelt om af te sluiten en het een sombere noot noemt, protesteert Torfs.
“De dood is een even integraal deel van het leven als de geboorte. En we hebben de dood verbannen in onze samenleving.“
Zijn moeder overleed een jaar eerder op haar drieënnegentigste, met kinderen en kleinkinderen erbij, en hij houdt daar de mooiste herinneringen aan over: sereniteit, schoonheid, kinderen die helemaal niet bang waren. Van zijn vader leerde hij nog iets over zijn eigen verhouding tot de dood: de duidelijkheid waarmee je een wens uitspreekt, de overgave, en de dankbaarheid van iemand die zegt dat het goed geweest is. Voor Torfs is het een onvergetelijke levensles.
Zo eindigt een gesprek dat aantoont waarom de cirkel van familiaal ondernemen en de cirkel van het leven bij Torfs dezelfde cirkel zijn. Je wordt geboren met niets en je sterft met niets, zegt hij, en wat je ertussen opbouwt, geef je door. Precies dat is de kern van de Discours-missie: voorbij de tralala kijken naar wat mensen echt met elkaar verbindt.