Jan Raes en de kunst van het risico nemen

De rum is bijgeschonken, de glazen klinken tegen elkaar in De Melkerij te Brasschaat. Jan Raes, 65 jaar en algemeen directeur van Opera Ballet Vlaanderen, neemt een slok en leunt achterover. Hij heeft net twaalf jaar achter de rug als directeur van het Koninklijk Concertgebouworkest Amsterdam, en daarna een sabbaticaljaar dat er nooit kwam. Want in februari 2020 belde Opera Ballet Vlaanderen met een noodgeval. Een maand later brak corona uit. Crisismanagement werd zijn dagelijks brood.

Maar Raes is geen man die klaagt. Hij is iemand die verveling mijdt zoals een danser een verkeerde landing. “Als je vooraf te veel weet, of je weet het voor anderen te goed, is het tijd om te vertrekken,“ zegt hij. Die filosofie heeft hem door drie grote orkesten geloodst: de Filharmonie van Vlaanderen, het Rotterdam Filharmonisch, en uiteindelijk Amsterdam. Telkens reorganiseren, verjongen, innoveren. Telkens opnieuw beginnen. En nu, in België, staat hij voor zijn misschien wel grootste uitdaging: een fusie-instelling met 450 vaste medewerkers, 140 technici, drie locaties, en een missie die verder reikt dan het opvoeren van beroemde titels.

De grootste kunstinstelling van Vlaanderen die je (misschien) niet kent ▶ 1:22

Opera Ballet Vlaanderen is het resultaat van gedurfde politieke keuzes. Eind jaren negentig besloot toenmalig minister Patrick Dewael, die later minister-president zou worden, de opera's van Gent en Antwerpen te fuseren. Niet zomaar een papieren exercitie: beide orkesten en koren werden ontbonden, iedereen moest opnieuw auditie doen. “Sociaal was dat hard,“ geeft Raes toe. “Maar er is een zeer goed orkest en koor uitgekomen.“

Een decennium later volgde de fusie met het Koninklijk Ballet van Vlaanderen, op vraag van toenmalig minister Sven Gatz. Nu heeft de instelling drie pijlers: opera, ballet, en Vonk, een programma voor jong talent en participatie. Raes spreekt met trots over de omvang van de operatie: “Wij hebben 140 technici in dienst. Er zijn mensen bezig met zangers, koor, ballet, maar daarrond zit heel veel techniek.“ Decors worden gemaakt in een atelier in Zele, kostuums liggen opgeslagen in geklimatiseerde containers in Nederland. Het is een logistieke operatie die zich uitstrekt over Gent, Antwerpen, het Antwerpse Eilandje waar het ballet resideert, en af en toe ver daarbuiten.

“Wij spelen al die voorstellingen in twee steden of in andere steden, het ballet gaat ook op tournee naar het buitenland,“ vertelt Raes. Naast al die techniek zijn er duizenden freelance contracten, een financiële afdeling, marketing, sales, hospitality. “Dat is best multidisciplinair en ik vind dat heel fijn omdat het heel veel kanten heeft.“

Corona als stilte voor organisatieverandering ▶ 27:30

Toen Raes in februari 2020 aantrad, was het als tijdelijk crisismanager. Hij had eigenlijk dat sabbatical willen nemen, had interviews gegeven in Nederland en België over zijn afscheid uit Amsterdam. Maar Opera Ballet Vlaanderen vroeg hem om eerst even bij te springen. Een maand later viel het land stil. De theaters gingen dicht. De artisten naar huis.

Hij maakte een beleidsplan met prioriteiten, werkte hard met een team dat hij niet kende. “Dat is moeilijk om dat te leren kennen in corona,“ zegt hij. Voor de zomer vroegen ze hem of hij niet wilde verlengen. Ondertussen had hij zijn eigen balans gemaakt: hij was blij dat hij zijn dochters meer zag, zijn vader was heel ziek. En er was een klik met artistiek directeur Jan Vandenbossche, een begaafde man met internationaal referentiekader. “Hij heeft ook een netwerk van mensen die je kan uitnodigen om bij ons te komen regisseren, dirigeren, choreograferen. Wij samen geloven in die interdisciplinariteit.“

“In die stillere coronaperiode heb ik een personeelsbeleid opgezet,“ vertelt Raes. “Dat betekent dat je die mensen moet evalueren. En dat kun je ook alleen maar respectvol doen.“ Het was een fundamentele verandering voor een instelling waar zulke structuren niet bestonden. Evaluatiegesprekken, feedback, ontwikkeltrajecten. “Je hebt in zo'n groep ook leiders. De leiders van de hoorns of de leiders van de hobo's of de violen. In een samenwerkingsgesprek complementeer je, maar wijs je ook op eventuele blinde vlekken.“

Die organisatieverandering was geen collectief ontslag, benadrukt hij. “Het gaat over mensen. Dat is complex.“ Maar wel een herschikking van cultuur, van hoe de instelling functioneert. Na maandenlange onderhandelingen met vakbonden kwamen ze tot drie kernwaarden waar iedereen zich in kon vinden. En toen de zalen weer opengingen, bleek het gewerkt te hebben.

Voor twee vacatures: 1400 kandidaten ▶ 19:36

De vraag dringt zich op: hoe populair is klassieke kunst eigenlijk nog onder de Vlaming? Raes glimlacht. De cijfers spreken voor zich. “De helft van ons publiek in 2023 was nog nooit geweest. Dat is heel veel.“ Tussen de 160.000 en 200.000 mensen komen jaarlijks live naar de zaal. En dan is er nog de online aanwezigheid, de social media, de snippets die de ronde doen.

Maar het meest verrassende is misschien wel de aantrekkingskracht die Opera Ballet Vlaanderen heeft op artiesten zelf. Raes: “We hadden eergisteren audities voor ballet. Voor twee vacatures hadden we 1400 kandidaten. Internationaal, heel de wereld mag bij ons auditie doen.“

Dat is geen toeval. Het profiel van het huis, de bereidheid om te experimenteren, de interdisciplinaire aanpak: het trekt jonge artiesten aan. Toch zijn er instrumenten waarvoor het moeilijker is om talent te vinden. De hoorn, bijvoorbeeld. “Dat is een heel moeilijk, kwetsbaar instrument,“ legt Raes uit. Hij duikt in de techniek: scherp koper zoals trompet en trombone heeft een cilindrische buis, zacht koper zoals de hoorn of bugel gaat konisch open. “Op een hoorn kun je heel veel noten van heel hoog tot vrij laag spelen met slechts drie ventielen. Heel veel gebeurt met luchtdruk en met de lippenstand.“

Het probleem zit dieper dan techniek alleen. “Vroeger had elke gemeente drie harmonieën: de liberalen, de katholieken en de socialisten. Nu is er in sommige nog één.“ De westerse wereld speelt minder koperblaasinstrumenten. Kinderen kiezen voor piano, gitaar, saxofoon, drums. “Vroeger hadden fabrieken zelfs een harmonie of fanfare. Er zijn veel minder koperblaasinstrumenten gespeeld.“ De vijver van talent wordt kleiner, ook al mag iedereen wereldwijd bij Opera Ballet Vlaanderen auditie doen.

Onbepaalde duur voor balletdansers: een ongebruikelijke keuze ▶ 23:59

Een opvallende keuze die Raes maakte: balletdansers krijgen bij Opera Ballet Vlaanderen een contract van onbepaalde duur. “Dat is vrij uniek wereldwijd,“ zegt hij. Bij de meeste balletgezelschappen worden contracten elk jaar opnieuw verlengd. Bangmaken heet dat. “Die mensen moeten ook al vroeger stoppen, want je zit snel versleten.“

De vraag rijst of een vast contract niet juist de competitiviteit wegneemt. Raes schudt zijn hoofd. “Je zit eigenlijk elke avond examen te doen. De collega's naast jou beoordelen jou ook. Dat geeft wel stress.“ Naast je zit iemand die even goed speelt, of denkt dat hij beter speelt. Als je op een hoorn fouten speelt, hoort heel de zaal het. En de pers schrijft erover.

“Een goede kunstenaar moet risico's nemen. Als die heel de tijd schrik hebben en op veilig spelen, wordt het heel saai.“

Raes ziet het vaste contract niet als een verzwakking van kwaliteit, maar als een teken van respect. Het trekt het soort mensen aan dat serieus genomen wil worden. En ja, er is een personeelsbeleid. Evaluatiegesprekken, feedback, wijzen op blinde vlekken. “Als het echt niet goed loopt, kun je iemand bedanken. Dan is dat inderdaad met opzegvergoeding, maar je kunt dat zoals in elk bedrijf.“

Hij voegt eraan toe: “Het voordeel is wel dat je meer duurzame relaties kunt opbouwen, dat er wederzijds respect kan ontstaan. En misschien leidt dat dan op zich tot beter resultaat.“

38% eigen inkomsten in een schaars gefinancierd landschap ▶ 28:00

Opera Ballet Vlaanderen krijgt subsidies van de Vlaamse Gemeenschap en van de steden Antwerpen en Gent. Het overgrote deel komt van Vlaanderen. Maar de instelling haalt ook een indrukwekkend percentage aan eigen inkomsten binnen: 38%. “Voor de meeste kunstinstellingen is dat 20 of 10%,“ zegt Raes. Tickets zijn de eerste bron, maar tax sheltering speelt een cruciale rol.

Tax sheltering is een fiscaal voordeel voor investeerders, oorspronkelijk bedoeld voor de filmindustrie, later uitgebreid naar podiumkunsten en gaming. “Het creëert ook betrokkenheid,“ legt Raes uit. “Die komen naar hun voorstelling kijken.“ Kleine zelfstandigen die 2000 euro investeren en daar fiscaal voordeel bij hebben, multinationals die grotere bedragen steken in nieuwe producties. Het financiert vooral innovatie.

“Er is geen enkel operahuis ter wereld dat kan werken zonder subsidies.“

Raes wijst op de context. Opera Ballet Vlaanderen heeft 450 mensen in dienst en krijgt 30 miljoen euro aan subsidies. “De opera in Parijs heeft meer dan 10 keer meer. Wij werken zuinig.“ De vergelijking met andere operahuizen in Europa maakt duidelijk dat Vlaanderen relatief weinig uitgeeft aan cultuur. “Vlaanderen geeft niet zoveel geld uit aan cultuur als Nederland en omringende landen.“

Zijn mening over de balans tussen publieke steun en eigen inkomsten is genuanceerd. “Het is heel ideologisch, elke politieke partij zal daar anders over denken.“ Maar hij heeft wel een duidelijke voorkeur. In Nederland, waar hij twaalf jaar werkte, zag hij een verschuiving naar het Angelsaksische model: meer eigen inkomsten, minder overheidssteun. “Ik merkte dat men alleen nog maar dacht aan programmeren om de zaal vol te krijgen. Dat is fundamenteel anders denken.“

“Ik heb alle respect voor entertainment, maar je programmeert vanuit een droom, dan ga je marketing inzetten. Niet andersom.“

Het gevaar van te veel private financiering heeft Raes aan den lijve ondervonden. Hij richtte meerdere foundations op voor het Amsterdamse orkest: Amerikaanse vrienden, Zwitserse vrienden, Nederlandse vrienden, Belgische vrienden. “Ik had multimiljonairs uit San Francisco die wilden bepalen wie moet dirigeren. Die wilden op mijn stoel zitten.“ In Amerika kom je niet in de raad van bestuur van een orkest zonder miljoenen te geven. Maar dat betekent dat sponsors gaan programmeren. “Ik vind dit geen manier om aan cultuur te doen.“

Toch vindt Raes dat kunstinstellingen niet alleen maar in de hangmat mogen liggen. “Ik vind ook dat dat niet te laag moet zijn. Dus ik zit niet alleen maar in die hangmat.“ Die 38% eigen inkomsten is een prestatie, maar ook een noodzaak om geloofwaardig te blijven tegenover de overheid. In de beheersovereenkomst staan doelstellingen voor eigen inkomsten. “Dat is ongeveer 20% meestal voor kunsten. Wij zitten heel goed. We zijn de beste van het landschap.“

Keuzes maken: beter top 100 dan 1000 dingen in leven houden ▶ 41:02

De overheid, vindt Raes, zou scherpere keuzes moeten durven maken. “De overheid moet keuzes maken. Ze verspreiden hun middelen om iedereen wat content te houden.“ Dat is op lange termijn geen houdbare strategie. “Beter top 100 investeringen dan 1000 dingen in leven houden. Wees ambitieus en zie dat je Europees meespeelt, of je telt niet meer mee binnen vijf jaar.“

Die ambitie vertaalt zich ook in het artistieke beleid. Artistiek directeur Jan Vandenbossche en Raes geloven beiden in interdisciplinariteit, in programmering die relevant is. “Niet alleen beroemde titels herhalen of behagen,“ zegt Raes. “Kunst mag spannend zijn, moet misschien geregeld spannend zijn. Dat mag een hoek af zijn, dat mag nadenken uitlokken, reflectie genereren, discussie uitlokken.“

Hij noemt het voorbeeld van choreograaf Alain Platel, een wereldberoemde Belg die onlangs Ombra maakte. “Alain Platel heeft ons koor laten bewegen en ons ballet laten zingen. Iedereen uit zijn comfortzone, uit routine.“ Het decor was van Berlinde De Bruyckere, een andere Vlaamse kunstenaar van wereldformaat. “Ik denk dat ons publiek voelt dat we niet op safe spelen. Het is spannend, het is gevaarlijk.“

Die aanpak werkt. Het publiek verjongt, wordt diverser. Niet altijd dezelfde gezichten, maar nieuwe mensen die nieuwsgierig zijn naar wat er op het podium gebeurt. Dans trekt een ander publiek dan opera, maar de hybride voorstellingen creëren iets nieuws.

"De bekeerlingen": een Vlaams meesterwerk ▶ 47:44

De vraag of er vandaag nog meesterwerken worden gemaakt die de tand des tijds zullen doorstaan, beantwoordt Raes met een concreet voorbeeld. Twee jaar geleden bracht Opera Ballet Vlaanderen “De bekeerlingen“, een opera gebaseerd op het boek van Stefan Hertmans, op muziek gezet door Wim Henderickx. Enkele maanden na de wereldpremière stierf Henderickx, te jong, op zijn zestigste.

“De bekeerlingen van Stefan Hertmans en Wim Henderickx: nooit zoveel publiek gehad voor een nieuwe hedendaagse partituur.“

Het ging over een middeleeuws verhaal: een christelijk meisje dat zich uit liefde bekeert tot de islam en later de ellende van de inquisitie tegemoet gaat. Een actueel thema, verpakt in een boek dat in zeventien talen is vertaald en een partituur die niet makkelijk is, maar wel meeslepend. Het decor was van Hans Op de Beeck, een Vlaamse beeldend kunstenaar die binnenkort een gigantische tentoonstelling heeft in het KMSKA en net terug is uit China.

“Ik ben er zeker van dat dat de geschiedenis in gaat,“ zegt Raes. Ook choreografieën van Opera Ballet Vlaanderen zullen blijven, denkt hij. Hij noemt Luk Brewaeys, een componist uit Aartselaar die bijna tien jaar geleden overleed. “Dat was internationaal onze bekendste componist. Wij gaan volgend seizoen al zijn werk in heel Vlaanderen met alle orkesten en zalen uitbrengen.“

“Luuk Brewaeys was internationaal onze bekendste componist. Vlaanderen is te bescheiden, niet trots genoeg.“

Het is een terugkerend thema in het gesprek: Vlaanderen heeft wereldtalent, maar doet er te weinig mee. Te bescheiden, te weinig trots. Raes wijst naar de media als medeplichtige.

De VRT en de vraag naar publieke taak ▶ 51:00

Dan komt Raes op een onderwerp dat hem duidelijk na aan het hart ligt: de rol van de publieke omroep. Hij haalt diep adem en gooit het op tafel.

“Ik vind dat de VRT alleen maar de VTM achterna loopt en behaaglijke dingen brengt, te veel sensatie, te weinig plicht.“

Hij legt uit wat hij bedoelt. De VRT heeft, net zoals Opera Ballet Vlaanderen, een beheersovereenkomst met de overheid. Daarin staat dat de omroep een publieke opdracht heeft: kwaliteitsvolle informatie brengen, een referentiekader meegeven. “Daar hoort ook kunst en cultuur bij. Als je tientallen instellingen in Vlaanderen hebt die wereldtop zijn, breng dat toch alsjeblieft op je zender.“

Hij erkent meteen dat het niet eenvoudig is. “Uiteraard, in een veranderende wereld is het niet makkelijk om jongeren te bereiken.“ Maar dat mag volgens hem geen excuus zijn. “Ik wil niet elitair overkomen,“ benadrukt hij, “maar de VRT moet minder bezig zijn met wat het opbrengt. Dat is hun plicht als overheidsinstelling.“

De hosts haken in. Is het niet begrijpelijk dat de VRT worstelt met grote structuren, met objectiviteit, met de moeilijkheid om een breed publiek te bedienen? Raes knikt. “Dat begint bij een visie. Ik mis een visie de laatste jaren bij de VRT. Dat heeft niks met middelen te maken.“ Elk bedrijf moet nadenken over zijn punt aan de horizon, zijn missie, zijn kernwaarden.

Hij ziet een parallel met zijn eigen werk: programmeren vanuit een visie, niet vanuit kijkcijfers. “Het begint bij een visie. Ik mis een visie de laatste jaren bij de VRT. Dat heeft niks met middelen te maken.“

Raes verwijst ook naar bredere ontwikkelingen. “Stel je voor dat je via de media, en die veranderen, aandacht kunt geven. Want wat de boer niet kent vreet hij niet.“ Social media en algoritmes bepalen wat jonge mensen te zien krijgen. “Onze jongeren worden gemasseerd door wat ze krijgen en de algoritmes bepalen wat je kent.“ Precies daarom is er een rol weggelegd voor een publieke omroep die durft te tonen wat niet meteen kliks genereert.

Hij plaatst het ook in een bredere context van democratie. “Zie nu wat er de voorbije week is gebeurd vanuit Amerika,“ zegt hij, refererend aan recente politieke ontwikkelingen. “Hoe iemand met andere bedoelingen ingrijpt op wat mensen horen of zien. Als de overheid zoals nu in Amerika of in Hongarije ingrijpt op wat mensen nog horen of zien, dan moet je investeren, zodat iedereen, ook de kansarmen, op een gratis en toegankelijke manier in connectie blijft met alles wat er in de wereld gebeurt.“

Samenspelen, pionieren, inspireren: drie kernwaarden ▶ 55:00

Bij Opera Ballet Vlaanderen heeft Raes drie kernwaarden gedefinieerd: samenspelen, pionieren en inspireren. Die drie woorden zijn geen marketingtaal, maar het resultaat van maandenlange onderhandelingen met vakbonden, medewerkers, het artistieke team.

Samenspelen betekent mensen samenbrengen op het podium, maar ook inclusiviteit. “Dat is niet alleen wit. Het heeft met generaties te maken, intergenerationeel, met respect.“ Pionieren betekent dingen durven doen, ondernemen, innoveren. “Dat is een keuze,“ benadrukt Raes. Niet alle kunstinstellingen kiezen ervoor om te pionieren. Opera Ballet Vlaanderen wel. Inspireren is evident voor een kunsthuis, maar de combinatie met pionieren maakt het bijzonder.

Die kernwaarden zijn geen loze woorden. Ze worden ingezet bij evaluatiegesprekken, bij het aantrekken van nieuw talent, bij het maken van artistieke keuzes. Raes schreef ooit een boek over dit soort vraagstukken, samen met drie vrienden. Het heet in het Nederlands “toonaangevend“, in het Engels “Iconic“, en is zelfs in het Japans vertaald.

Ze analyseerden achttien bedrijven die meer dan honderd jaar succesvol waren: Princeton University, Van Gogh Museum, McKinsey Consultants. “We hebben negen competenties gedestilleerd die bij al die bedrijven terugkomen.“ Eén van de conclusies: duurzame organisaties hangen niet uitsluitend af van één persoon. “Je moet check and balances hebben. Talent aantrekken, een team vormen, constante feedback geven, mensen blijven opleiden.“

Hier ontstaat een discussie aan tafel. Zou het niet zo zijn dat de meest succesvolle bedrijven juist autocratisch zijn gestart? Apple onder Steve Jobs, bijvoorbeeld? Raes knikt. “Ik ben daar eigenlijk niet mee eens“ met het idee dat leiders regelmatig moeten vervangen worden. “Ik zou durven stellen dat de meest succesvolle bedrijven vaak wel een autocratisch beleid hadden.“

Maar hij nuanceert meteen. “Je ziet bedrijven toch plots onderuit gaan, zoals Nokia. Wij hebben allemaal getelefoneerd met Nokia.“ Wanneer de estafette wordt doorgegeven, wordt het kwetsbaar. “Elk bedrijf zit in een bepaalde fase en wat moet je hebben aan bepaald soort leiderschap. Eigenlijk is je organisatie beter gewapend als je een aantal competenties voorziet dat je niet afhangt van één persoon.“

De vraag blijft hangen: moet je autocratisch starten om daarna systemen te bouwen die jezelf overstijgen? Of is het juist die hang naar controle die bedrijven kapot maakt? Raes heeft geen eenduidig antwoord. Wat hij wel weet: lange termijn aspiraties zijn belangrijker dan korte termijn doelen. “Je ziet heel veel bedrijven kapot gaan aan korte termijn. Beursgenoteerd zijn per definitie moet je verantwoorden elke vier maanden. Ik geloof inderdaad ook niet dat dat leidt tot visie.“

Competitiviteit met de Munt: transfers en trots ▶ 43:13

Opera Ballet Vlaanderen is niet de enige grote operainstelling in België. Er is ook de Munt in Brussel, de Nationale Opera. “Die hebben geen ballet meer,“ verduidelijkt Raes. De directeur van de Munt zit er al zestien, zeventien jaar, misschien achttien. “Door die persoonlijkheden krijg je een soort andere programmering, ander soort regisseurs.“

Is er competitiviteit? “Dat is competitiviteit,“ zegt Raes met een glimlach. “Wij kennen elkaar, er is af en toe een telefoontje, er is samenwerking rond tax sheltering.“ Door de directie, verduidelijkt hij. Zijn eigen directieteam bestaat uit drie personen: hijzelf als algemeen directeur, artistiek directeur Jan Vandenbossche, en een adjunct-directeur die meer operationeel is. “Wij komen heel goed overeen, dat is één van de redenen dat ik gebleven ben trouwens.“

Maar tussen de instellingen onderling is er wel degelijk rivaliteit. “Dat is leuk voor het publiek, dat ze kunnen vergelijken. En voor de pers ook.“

Transfers? “Soms wel ja, zeker in het orkest en koor.“ En bij het publiek? “Publiek ook. Ook mensen die overal een abonnement hebben.“

Verjongen via snippets, niet via affiches ▶ 53:23

De marketing van Opera Ballet Vlaanderen is de voorbije vijf jaar radicaal veranderd. “We bereiken bijna iedereen online en niet meer met een brief of een affiche.“ Die omslag was nodig om een jonger publiek aan te trekken. Raes geeft grif toe dat hij zelf niet weet hoe hij zijn achttienjarige dochter zou bereiken. “Ik bereik die niet met een mail. Die hebben nu Discord, die kijken ook nooit nog televisie.“

De oplossing: andere mensen op de marketingafdeling zetten, mensen die connectie hebben met die generatie. “Gewoon doen,“ zegt hij. “Autocratisch.“ Snippets op TikTok, Instagram, platforms waar jongeren zitten. Het werkt. Jonge mensen brengen elkaar mee via social media. Zijn dochter komt binnenkort met 34 kennissen naar een balletvoorstelling, Romeo en Julia. “34 kennissen,“ verbetert hij zichzelf met een glimlach. “Niemand heeft 34 vrienden.“

Last minute tickets voor 10 euro, studentenkortingen, pauze-arrangementen: het zijn allemaal manieren om de drempel te verlagen. Maar het gaat verder dan prijsbeleid. Het gaat erom dat jonge mensen voelen dat Opera Ballet Vlaanderen niet op safe speelt. Dat het spannend is. Dat mensen op het puntje van hun stoel zitten.

Muzikant of manager: je kunt niet alles blijven doen ▶ 1:04:56

Raes zelf is niet meer actief als musicus. Tot het jaar 2000 speelde hij veel, dwarsfluit, maar toen werd hij crisismanager van de Filharmonie van Vlaanderen. “Ik ben niet gestopt,“ zegt hij, “maar de laatste vijf jaar heb ik weinig of niet gespeeld.“ Een duo met zijn dochter op de begrafenis van zijn moeder, een paar jaar later. Binnenkort speelt hij weer, op de trouw van zijn zus.

“Je weet ook te goed hoe het moet, en je verliest je conditie,“ geeft hij toe. “De expertise gaat er wat uit.“ Hij is pragmatisch over die keuze. “Ik mis het ook niet. Tot mijn vijfenveertigste, vijftigste speelde ik heel veel. En ook daar word je dan bij, want een fluitist heeft ook niet zo duizenden goede partituren. De geniale werken kun je wel op je twee handen tellen.“

Hij is in het management terechtgekomen, “in de hoop dat ik de taal van de kunstenaars niet vergeet.“ Hij kan ondertussen ook een begroting maken en een balans lezen, maar het is wel leuk om dat te doen voor een organisatie waar hij in gelooft. “Een vergadering is ook creatief, je moet altijd oplossingen zoeken. En een goede leider doet ook iets anders dan gisteren.“

Het bredere perspectief van beide kanten, musicus én manager, dat is wat het succesvol maakt. “Ik bewonder ook wat die kunnen, want ik weet hoe moeilijk het is. Talent volop tot uiting brengen, ongeacht waar dat het ook is, dat faciliteren: dat helpt.“

"Ik verveel me blijkbaar nogal snel" ▶ 46:12

Of hij nog tien jaar doorgaat? Raes schudt resoluut het hoofd. “Ik ga dit geen tien jaar meer doen, dat weet mijn raad van bestuur wel.“ Hij is 65, hij is nog heel fit, hij denkt dat werken je wakker houdt. “Ritme is goed. Ik zie een aantal leeftijdsgenoten die al met pensioen zijn en die soms uit angst veel te veel kleine dingen aannemen, of in een zwart gat vallen.“

Maar hij is ook eerlijk: hij verveelt zich blijkbaar nogal snel. “Dat zit waarschijnlijk in mijn karakter. Ik ben blijkbaar toch een soort van crisismanager.“ Middelang durend, op zijn minst. “Als ik terugblik over alle vorige functies, die heb ik toch vrij lang allemaal gedaan, elk jaar. Heroriënteren, reorganiseren, moeilijke dingen doen. En eens dat dat dan loopt, is voor mij het plezier en de uitdaging er wel af.“

Hij heeft de verkiezingen afgewacht om te zien dat er geen ongelukken gebeuren, en zijn contract verlengd. “Ik doe graag nog even verder omdat het goed gaat, en ik wil het goed overdragen.“ Maar tot zijn 83ste blijven zoals sommige collega's? “Ik ben niet degene die tot 83 zijn stoel vasthoudt.“

“Je moet af en toe keuzes maken. Ik kan nu niet meer spelen, ik